La Teoría Del Negocio (P.Drucker)

LA TEORIA DEL NEGOCIO

Desde hacia largo tiempo – tal vez desde los últimos años 40 o los primeros 50 – no se habían visto tantas técnicas de administración importantes como las que hay actualmente; reducir el tamaño, contratar por fuera con gestión total de calidad, análisis de valor económico, benchmarking, reingeniería. Todas estas herramientas son poderosas; pero, con excepción de contratar por fuera y de reingeniería, se diseñaron principalmente para hacer en una forma distinta lo que ya se esta haciendo. Son herramientas de “como hacer”.

Pero que hacer se esta volviendo el reto central que tienen ante sí las administracione, especialmente las de las grandes compañías que han gozado de prosperidad durante tanto tiempo. La historia ya nos es familiar: Una compañía que era superestrella apenas ayer, se encuentra hoy estancada y frustrada en medio de dificultades, y, con frecuencia, en una crisis aparentemente inmanejable. Este fenómeno no se limita en modo alguno a los Estados Unidos. Se ha hecho común en el Japón, Alemania, los Países Bajos, Francia, Italia y Suiza. Y se observa con igual frecuencia fuera de los negocios: en los sindicatos obreros, las dependencias gubernamentales los hospitales, los museos y las iglesias. En realidad, en estas áreas parece menos manejable aun.

La causa fundamental de todas estas crisis no es que las cosas se estén haciendo mal. No es ni siquiera que se esté haciendo lo que no se debe hacer. En realidad, en la mayoría de los casos se está haciendo lo que se debe hacer, pero infructuosamente. ¿Qué explica, entonces, esta aparente paradoja? Los supuestos sobre los cuales se ha construido una organización y se sigue administrando ya no se ajustan a la realidad. Estos son los supuestos que dan forma a la conducta de cualquier organización, dictan las decisiones de ella acerca de qué hacer y qué no hacer, y definen lo que la organización considera resultados significa¬tivos. Estos supuestos se refieren a los mercados. Se refieren a identificar clientes y competidores, sus valores y su comporta¬miento. Se refieren a la tecnología y su dinámica, a los puntos fuertes y los débiles de una compañía. Estos supuestos se refieren a por qué le pagan a una compañía. Son lo que yo llamo la teoría del negocio de una compañía.

Toda organización, sea de negocios o no, tiene una teoría del negocio. Una teoría válida que sea clara, consecuente y enfocada es extraordinariamente poderosa. En 1809, por ejemplo, el es¬tadista y erudito alemán Wilhelm von Humboldt fundó la Uni¬versidad de Berlín con una teoría radicalmente nueva de la universidad, y durante más de cien años, hasta la elevación de Hitler al poder, esa teoría definió la universidad alemana, espe¬cialmente en erudición e investigación científica. En 1870, Georg Siemens, el arquitecto y primer director ejecutivo del Deutsche Bank, primer banco universal, concibió una teoría del negocio igualmente clara: emplear finanzas empresarial para unificar a una Alemania todavía rural y fraccionada, por medio del desarrollo industrial. A los veinte años de su fundación, el Deutsche Bank se había convertido en la primera institución financiera de Europa, y sigue siéndolo hasta el día de hoy a pesar de dos guerras mundiales, de la inflación y de Hitler. En los años 70 del siglo XIX, se fundó Mitsubishi, con una teoría del negocio clara y completamente nueva, que a la vuelta de diez años la convirtió en líder en el renaciente Japón, y en veinte años más, la convirtió en una de las primeras verdaderas compañías multinacionales.

De modo similar, la teoría del negocio explica tanto el éxito de compañías como General Motors e IBM, que han dominado la economía de los Estados Unidos durante la segunda mitad del siglo XX, como los retos que han enfrentado. En realidad, lo que explica el actual malestar de muchas grandes y prósperas orga¬nizaciones en todo el mundo es que su teoría del negocio ya no funciona.

Siempre que una organización grande se ve en dificultades, especialmente si durante muchos años ha tenido éxito, la gente culpa a la indolencia, la satisfacción de sí misma, la arrogancia, una burocracia gigantesca. ¿Explicaciones plausibles? Sí. Pero rara vez pertinentes o correctas. Considérense las dos “arrogantes burocracias” más visibles y más ampliamente criticadas entre las compañías de los Estados Unidos que últimamente se han visto en dificultades.

Desde los primeros días del computador, era un artículo de fe en IBM que con el computador pasaría lo mismo que con la electricidad. El futuro, según decían en IBM y lo podían demostrar con rigor científico, estaba en una estación central, el macrocompu¬tador [mainframej cada vez mas poderoso, con el cual se podían conectar muchísimos usuarios. Todo —la economía, la lógica de la información, la tecnología — llevaba a esa conclusión. Pero luego, súbitamente, cuando parecía que la estación central basada en el sistema de información de un macrocomputador ya iba a ponerse en práctica, dos jóvenes salieron con el primer CP computador personal.

Todos los fabricantes sabían que un compu¬tador personal era un absurdo. No tenía la memoria, ni la base de datos, ni la rapidez, ni la capacidad de computar necesaria para tener éxito. En realidad, todos los fabricantes sabían que el CP tenía que fracasar — conclusión a la cual llegó Xerox sólo unos pocos anos antes, cuando su equipo de investigación construyo el primer CP. Pero cuando ese monstruoso engendro — el primer Apple, entonces Macintosh salió al mercado, al público no sólo le encanto sino que lo compró.

Todas las grandes compañías que han tenido éxito en la historia, cuando tuvieron tales sorpresas se negaron a aceptarlas. “Es un embeleco tonito, y en tres años desaparecerá”, dijo el director ejecutivo de Zeiss al ver la nueva Kodak Brownie en 1888, cuando la compañía alemana dominaba el mercado mundial de fotografía, tanto como IBM dominaría el de computadores un siglo después. Los fabricantes de macrocomputadores reaccionaron de la misma manera. La lista era larga: Control Data, Univac, Burroughs y NCR en los Estados Unidos; Siemens, Nixdorf, Machines Bull e IGL en Europa; Hitachi y Fujitsu en el Japón. IBM, la mayor productora de macrocomputadores, con un vo¬lumen de ventas igual al de todos sus competidores juntos y con utilidades sin precedentes, podría haber reaccionado en la misma forma. Eso era lo lógico en ese momento. Pero aceptó inmedia¬tamente el CP como la nueva realidad. Casi de la noche a la mañana dejó a un lado todas sus bien probadas políticas, reglas y regulaciones y organizó no uno sino dos equipos en competencia para diseñar un computador personal más sencillo aún. Unos dos años después, IBM era la mayor fabricante de computadores personales y la que fijaba las normas de la industria.

Esta realización no tiene absolutamente ningún precedente en la historia de los negocios; ciertamente no revela burocracia, indolencia ni arrogancia. Y, sin embargo, a pesar de tanta fle¬xibilidad, agilidad y humildad, unos pocos años después IBM se encontró en dificultades en ambos campos, el de macrocompu¬tadores y el de CP. Súbitamente se vio en la imposibilidad de innovarse, de actuar en forma decisiva, de cambiar.

¿Cómo se explica el hecho de que las políticas, [as prácticas y los comportamientos que fun¬cionaron durante decenios ya no funcionen para la organización en la cual y para la cual se desarrollaron? Las realidades que todas las organizaciones tienen que enfrentar han cambiado radicalmente, y ya no son lo que ellas siguen creyendo que son. Dicho de otro modo, la realidad ha cambiado, pero la teoría del negocio no ha cambiado junto con ella.

Antes de su ágil respuesta a la nueva realidad del CP, IBM ya había invertido en una ocasión el rumbo de su estrategia básica. En 1950, Univac, entonces la compañía líder en el mundo de los computadores, mostró el prototipo de la primera máquina destinada a ser un computador de múltiples propósitos. Todos los diseños anteriores habían sido máquinas de un solo propósito. Los dos computadores anteriores de la misma IBM, fabricados en los años 30 y el otro en 1946 efectuaban únicamente cálculos astronómicos; y el que tenía en preparación en 1950, destinado al sistema de defensa aérea SAGE en las regiones árticas del Canadá, tenía un solo propósito: la temprana identificación de aviones enemigos. IBM descarté inmediatamente su estrategia de desarrollar máquinas avanzadas de un solo pro¬pósito; puso a sus mejores ingenieros a trabajar en perfeccionar la arquitectura de Univac, y a partir de ahí, diseñar el primer computador de múltiples propósitos que se pudiera manufacturar y servir. Tres años después, IBM era la que dominaba el mercado mundial de computadores y el adalid. IBM no creó el computador. Pero en 1950, su flexibilidad, su rapidez y su humildad crearon la industria del computador.

Sin embargo, los mismos supuestos que le ayudaron a pre¬valecer en 1950 resultaron su perdición treinta años después. En los años 70, IBM daba por sentado que existía la entidad “computador”, lo mismo que había supuesto en los años 30. Pero la aparición del CP invalidó ese supuesto. Macrocomputadores vs computadores personales en realidad, no son un solo ente como tampoco lo son la central eléctrica y la tostadora, las cuales a pesar de ser distintas, son interdependientes y complementarías; por el contrario, el macrocomputador y el CP son primordialmente competidores En su definición básica de información se contradicen: para el macrocomputador información significa memoria, para

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