Cadena De Valor Y Ventaja Competitiva

LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva de una empresa radica en muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos o servicios. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de la empresa en términos de costo y crear una base para la diferenciación. Ejemplo: sistema de distribución debajo costo o proceso de ensamblaje altamente eficiente o el abastecimiento de materias primas de calidad.

La cadena de valor es una herramienta para examinar todas las actividades estratégicas relevantes de una empresa así como de su interacción y desempeño. Dicha herramienta permite analizar las fuentes de la ventaja competitiva (comportamiento de costos y de las fuentes de diferenciación): una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas actividades estratégicas de manera más barata o mejor que los competidores.

La cadena de valor se enmarca en un sistema de valor. Los proveedores, tienen sus cadenas de valor (valor hacia arriba) e influyen en el desempeño de la empresa entregando un producto pero también de muchas otras maneras. Muchos productos pasan por canales en su camino hacia el comprador, los cuales pueden afectar al comprador y a las actividades de la empresa. Los compradores poseen eventualmente su cadena de valor la cual determina sus necesidades.

Entonces: obtener y mantener la ventaja competitiva pasa por la comprensión de la cadena de valor y de su encaje en el sistema de valor.

Las coaliciones o alianzas estratégicas implican coordinar o compartir las cadenas de valor entre los socios. El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva.

COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR

I. ACTIVIDADES DE VALOR

1.1 Actividades primarias

Hay 5 categorías genéricas de actividades primarias y cada una es divisible en varias actividades según el sector industrial y de la estrategia de la empresa:

1.1.1 Logística interna. Actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto: manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

1.1.2 Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto: maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, pruebas, impresión, operaciones de instalación.

1.1.3 Logística externa. Actividades relacionadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores: almacén de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

1.1.4 Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con los medios por los cuales los compradores pueden comprar el producto y las técnicas para inducirlos a hacerlo: publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

1.1.5 Servicio. Actividades relacionadas con la prestación de servicios para mantener o realzar el valor del producto: instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajustes del producto.

1.2 Actividades de apoyo

Son de 4 tipos y cada una puede a su vez subdividirse en varias actividades de valor:

1.2.1 Abastecimiento. Función de comprar insumos que se usan en la cadena de valor (materias primas, provisiones, etc. Pero también activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y equipos)

1.2.2 Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología (Know how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. El uso de tecnologías puede ir desde aquéllas para preparar documentos y transportar bienes a aquéllas en la fabricación del producto mismo.

1.2.3 Administración de Recursos Humanos. Implica la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda a las actividades primarias y a las de apoyo (ejemplo: contratación de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ejemplo: negociaciones laborales). En general, los costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, así como el salario comparado con el costo de reclutar y entrenar debido a la rotación.

Esta actividad afecta la ventaja competitiva pues juega un rol importante en la determinación de habilidades y motivación de los empleados. En algunos sectores sostiene la clave de la ventaja competitiva: el despacho contable Arthur Andersen, líder mundial, obtiene una importante ventaja competitiva en su enfoque de reclutar y entrenar decenas de miles de personal profesional, codificando su práctica trayendo personal de alrededor del mundo a su colegio para entrenamiento en la metodología de la empresa. El tener una metodología profundamente comprendida en toda la empresa no sólo hace los compromisos más efectivos sino que facilita grandemente el servicio de clientes nacionales o multinacionales.

1.2.4 Infraestructura de la Empresa. Consiste en varias actividades incluyendo la administración general, la planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo si la empresa está diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporación matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clásicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporación (por ejemplo: el financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de corporación, mientras que la administración de calidad se hace a nivel de unidad de negocio).

La infraestructura puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. Por ejemplo, en una compañía operadora de teléfonos, la negociación y el mantenimiento de relaciones continuas con los cuerpos reguladores pueden estar entre las actividades más importantes para la ventaja competitiva.

II. TIPOS DE ACTIVIDAD

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad:

2.1 Directas. Se refiere a las actividades implicadas directamente en la creación de valor para el comprador (ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.).

2.2 Indirectas. Actividades que hacen posible el desempeño de las actividades directas (mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de la investigación, registro de vendedores).en muchos sectores industriales este tipo de actividad representa una porción grande del costo y pueden jugar un papel importante en la diferenciación a través de su efecto en las actividades directas.

2.3 Seguro de calidad. Estas actividades están prevalecientes en casi todas las partes de la empresa, aunque casi nunca se les reconoce como tales. Ellas aseguran la calidad de otras actividades (monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajustes, etc.). Las pruebas e inspecciones están asociadas con muchas actividades primarias. El seguro de calidad no es sinónimo de administración de calidad porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.

Este tipo de actividades afecta con frecuencia el costo o la efectividad de otras actividades y la manera en que se desempeñan otras actividades afecta a su vez la necesidad de, y los tipos de las actividades de seguro de calidad.

III. DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa. Iniciando con la cadena genérica, cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas (figura 2.3 pág. 63).

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias (como manufactura o mercadotecnia) deben ser subdivididas en actividades. El subdividir actividades puede angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina, por ejemplo, podría ser tratada como una actividad separada. Así, el número de actividades potenciales es con frecuencia muy grande.

El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas cuando:

(1) tengan economías diferentes,

(2) tengan un alto potencial de diferenciación, o

(3) representen una parte importante del costo

Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procesamiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada como bajo mercadotecnia. De igual manera, si el manejo interno y externo de materiales utilizan las mismas instalaciones y personal, entonces ambos deberán probablemente ser combinados en una sola actividad de valor y clasificados en donde la función tenga mayor impacto competitivo.

IV. ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor no es una colección de actividades independientes sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que

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