La gestión del Capital Humano para la competitividad en Empresa Inmobiliaria de Torreón

La gestión del Capital Humano para la competitividad en Empresa Inmobiliaria de Torreón

Lic. Arianna Karina Novoa Galván1, Dra. Maura Fraire Diaz2,

Resumen- El presente artículo tiene como objetivo gestionar el Capital Humano de una inmobiliaria a través del análisis de diversas estrategias o modelos que permitan incrementar su Capital Intelectual para generar mayor competitividad.

Se adoptó un modelo de propuesta por Beer y colaboradores, porque se adapta más al proceso de la Inmobiliaria, que se comentan en la presente investigación, se detallan los factores que determinan al modelo y su implementación. Además, se propone un complemento al modelo el cual consiste en un análisis interno y externo de la organización mediante su Identidad y FODA.

Se debe tener en cuenta que a pesar de que exista una diversidad de modelos propuestos por diversos autores, solo uno debe aplicarse a su gestión, cada modelo puede representar un éxito o un fracaso en la gestión y esto no depende del modelo sino de su ejecución

Palabras Clave- Gestión, Capital Humano, Competitividad, Inmobiliaria

Introducción

En la actualidad el Capital Humano hace lideres a las empresas, porque saben cómo manejar a su personal para que sea el más eficiente y den lo mejor para la compañía. Estas empresas poseen la característica principal de que saben cuáles son sus objetivos y hacia dónde van, saben idear estrategias para el éxito, conocen que tener al personal adecuado en su empresa será fundamental para alcanzar sus objetivos, porque detrás de cada éxito empresarial, existen miles de personas trabajando, detrás de estas personas debe de haber lideres gestionando su capacidad y talento, guiando al personal hacia el éxito. En la ciudad de Torreón, el sector Inmobiliario está en constante aumento, por ser la ciudad más urbanizada dentro de la región Laguna, muchas inmobiliarias ofrecen servicios de compra, venta, arrendamientos, construcción etc. Sin embargo, a pesar del constante crecimiento de las inmobiliarias en Torreón, aún siguen existiendo muchas carencias en este sector, no se cuenta con asesores inmobiliarios certificados, personas calificadas para realizar deducciones de impuestos al momento de comprar una casa, publicidad en redes sociables poco confiables, la competencia local aun compite utilizando el marketing tradicional, los diseños no son innovadores y no se establecen contratos que regulen sus prestaciones de servicios En Inmobiliaria Laguna de Coahuila S.A. de C.V. la gestión de su Capital Humano debe eficientizar las metas del personal, debido a que son a corto plazo, está enfocado en realizar su trabajo de una manera rutinaria y tradicional, sin agregar valor e innovación. Las competencias de los empleados deben mejorarse.

Descripción del Método

Objetivo General

Gestionar el Capital Humano de una inmobiliaria a través del análisis de diversas estrategias o modelos que permitan incrementar su Capital Intelectual para generar mayor competitividad.

Bases Teóricas

La Gestión del Capital Humano

En las empresas (como organizaciones) el conocimiento que tienen los trabajadores y que lo utilizan en sus tareas representa “El Capital Intelectual generado por la capacidad del Capital Humano” que ahora se reconoce como “La riqueza de las Organizaciones” este Capital es una de las mejores ventajas competitivas que se tiene cuando se aprovecha al máximo el potencial de las habilidades de los conocimientos y de las actitudes de los trabajadores. El capital humano y el conocimiento son fundamentales para generar el Capital Intelectual. (Gonzalez Sanchez, 2009)

Por otro lado, la Gestión del Conocimiento del Capital Humano para Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi necesita de un modelo que lo genere a través de alternativas que determinan un proceso de interacción entre el conocimiento tácito y el conocimiento explicito, es decir; la rutina y lo nuevo, lo conocido y lo desconocido, lo conservador y lo innovador. (Gonzalez Sanchez, 2009)

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Figura 1, Fuente (Gonzalez Sanchez, 2009)

En la gestión del Capital Humano se concibe a la organización que aprende y genere ventajas competitivas, que adquiere velocidad de respuesta ante los cambios del entorno, su flexibilidad la hace eficiente y eficaz, el personal traduce en realidad el buen servicio y el cumplimiento de sus objetivos y fines. (Gonzalez Sanchez, 2009)Los procesos de conversión del conocimiento deben de generarse y expandirse a través de la siguiente interacción, como se muestra en la figura 2:

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Figura 2, Fuente (Gonzalez Sanchez, 2009)

Modelo de Beer y Colaboradores (1990)

Los autores del modelo integraron todas las actividades clave de GRH en cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas.

En este modelo se explica que la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RH: Sistema de trabajo, Flujo de RH y Sistemas de Recompensas.

Modelo de Harper y Lynch (1992)

Presentan un modelo basado en que la organización requiere RH en determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano. Partiendo del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal y "headhunting"; planes de comunicación; evaluación del desempeño: retribución e incentivos). Estas actividades, juntamente con la previsión de necesidades de la organización, permiten la optimización de los RH. Todo este proceso requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización. Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación. Un aspecto para destacar es la importancia que le concede a la auditoría de RH como mecanismo de control del sistema.

Modelo de Chiavenato (2000)

En este modelo, la administración de recursos humanos está constituida por subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los siguientes:

Subsistema de alimentación. Incluye la investigación de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la selección.

 Subsistema de aplicación. Integra el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del personal.

Subsistema de mantenimiento. Está formado por la remuneración, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.

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