Las claves del éxito de Toyota

LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA:

La inversión de Toyota fue de casi mil millones de dólares

Según un analista, Koyi Endo,  Toyota debería vender 300 000 unidades/año para recuperar su inversión.

Obeya es la war room, sala donde se reúnen a tomar decisiones todo el equipo

SECCION I: Filosofía a largo plazo:        

El proceso de desarrollo de producto de Toyota es de 12 meses a menos

El personal de Toyota no se preocupa por el sueldo, se preocupan por generar valor y aportar al bienestar del mundo con sus productos.

El personal se encontraba tan comprometido que algunos de ellos para el desarrollo del Prius,se mudaron a la empresa y no tenían vacaciones.

EJEMPLO DE QUE TOYOTA PONE ENFASIS EN LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE: con el tema de los neumáticos, ya que hubo un pequeño porcentaje de 5 a 7% de clientes que no estaban satisfecho con sus neumáticos, asi que se les dio un cupon de 500 dolares y las disculpas del caso por los inconvenientes causados.

Toyota siempre elige el camino de confianza en si mismo, y de hacerlo ellos mismos. Este es el claro ejemplo del LEXUS, cuando quiso desarrollar un vehiculo de lujo, no compro a BMW sino que lo desarrolló por si mismo, desde el esbozo con el fin de aprender y entender cual es la esencia del coche de lujo.

SECCION II: El proceso correcto producirá los resultados correctos

La alternativa para generar valor añadido a los procesos es a través del flujo, que todo los procesos fluyan de manera uniforme una vez que el cliente emite una orden de pedido.

Los inventarios puestos en el lugar correcto pueden realmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa.

Los beneficios de agrupar al personal de la empresa en grupos con perfiles similares y equipos juntos (producción en masa) son:

1. Economias de escala: realizar la mayor producción posible al menor coste por unidad.
2. Aparente flexibilidad en la planificación: Si tienes a los operarios realizando un único trabajo todo el tiempo, estos no se sentiran libres de poder realizar otro trabajo que pueda surgir.

Enotnces, la mejor manera de planificar una operación que está organizada en procesos separados es enviar planificaciones separadas a cada departamento indivualmente.

Tener material almacenado en inventarios es sinónimo de sobreproducción y desperdicio, en lugar de valor añadido.

La producción en masa supone la sobreproducción, exceso de inventario lo cual genera problemas.

En una operación de lote grande, si surge un problema con alguna pieza, resolver el problema llevaría semanas o meses, lo cual hace que sea imposible identificar porqué ocurrió el defecto.

En el lean, ocurre todo lo contrario, ya que nadie trabaja más de lo debido. Los operarios no pueden empezar su labor hasta que el proceso anterior haya finalizado.

TAKT TIME: frecuencia a la que el cliente compra el producto/servicio. Puede utilizarse para fijar el ritmo de producción y alertar a los trabajadores cuando estén atrasados o adelantados.

Muda o waste: desperdicio.

Beneficios del flujo pieza a pieza:

1. Fabricar calidad: cuando existe un fallo, se diagnostica inmediatamente y se corrige antes de pasar a otro proceso.
2. Creación de flexibilidad real: ya que el lead time es corto, se tiene mayor flexibilidad a responder lo que el cliente realmente desea.
3. Alcanzar una mayor productividad: en una celula de flujo pieza a pieza existe una pequeña cantidad de actividad de valor no añadido, con lo cual es más fácil identificar el valor añadido .
4. Liberación de espacio en planta: hay mucho espacio libre ya que hay poco inventario.
5. Mejora la seguridad: ya que son lote más pequeños y no se necesitan usar maquinarias pesadas para transportarlos, lo cual disminuye el numero de accidentes relacionados a ello.
6. Mejora en el estado de ánimo: debido a que las personas observan el fruto de su trabajo de manera casi inmediata, tienen una sensación de realización y satisfacción.
7. Reducción en el coste por inventario: debido a que tienen menor cantidad de inventario, pueden invertir el capital en otras opciones.

PRINCIPIO 3: utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.

Mientras más inventario tenga la compañía menos probable será de tener aquello que es requerido.

El sistema push se anticipa a la demanda del cliente, mientras que el sistema pull produce según lo que pide el cliente en el momento.

Por ejemplo en los supermercados, se ve lo que el cliente toma de los estantes y se repone este producto. El sistema pull funciona tal y como cuando uno desea poner gasolina en el coche, es decir cuando ves el indicador de gasolina acercándose a cero, colocas gasolina. El sistema pull corresponde al actual uso o consumo del producto/servicio.

PRINCIPIO 4: NIVELE LA CARGA DE TRABAJO (heijunka)

Muri: sobrecarga de trabajo al personal o a las maquinas, el Muri fuerza a una maquina o a una persona más allá de sus límites naturales.

Mura: desnivelado. El desnivelado resulta como resultado de un programa de producción irregular . El desnivelado de los niveles de producción significa que será necesario tener disponibles el equipo, materiales y personal correspondiente al nivel máximo de producción.

Heijunka: es nivelar la producción tanto por volumen como por mezcla de productos. No se fabrica según los pedidos de los clientes que pueden subir y bajar repentinamente, sino que se coge el volumen total de pedidos en un período dado y se nivela de modo que cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla de productos.

¿Cómo funciona Heijunka en las operaciones de servicios?

1. Encajar la demanda del cliente en una programación nivelada: así se puede nivelar la carga de trabajo y generar un flujo de ingresos constantes.
2. Establezca tiempos estándar para la entrega de los diferentes tipos de servicios: Un ejemplo claro es el tiempo que se usa en las consultas médicas.

Tipos de inventario de producto acabado:

1. Producto fabricado bajo pedido
2. Producto estacional para artículos de gran volumen que la planta sabe que venderá y que deberían fabricarse a lo largo de todo el año.
3. Stock de seguridad: stock que se usa ante una inesperada gran demanda (variación causada por el cliente)
4. Stock amortiguador, que se usa para minimizar los tiempos de paro en la fábrica (variación causada por la fabrica)

Kanban: tarjetas que dan instrucciones a la línea de producción sobre qué cantidad de producto final debe fabricar)

Principio 5: crear una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr buena calidad a la primera.

Uno de los problemas era lograr que los operarios de la planta en Kentucky logren parar la producción para identificar problemas, lo cual le llevó varios meses a Cho para reeducarlos en este concepto de parar la línea de producción si querían mejorar continuamente el proceso.

En la planta de Kentucky, cada miembro tenía la posibilidad de tirar de una cuerda si quería parar la producción al identificar un desperfecto. De esta manera se colocaba la responsabilidad de la calidad en las manos de los operarios.

La calidad en el puesto de trabajo, es mucho más efectiva y menos costosa que reparar los problemas después de su aparición.

Poka- yoke: son dispositivos que hacen imposible que un operador cometa un error.

Mantener simple el control de la calidad:  En muchas empresas, la calidad debe pasar por muchos controles burocráticos y técnicos. Las empresas creen que juntar en un libro diversos papeleos de normas es cumplirlas y lograr la calidad.

En Toyota se usan 4 herramientas:

• Vaya y vea
• Analice la situación
• Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los problemas
• Pregunte “¿por qué? 5 veces

Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado:

Es imposible mejorar un proceso sin que este se haya estandarizado previamente. El modelo Toyota facilita los medios a los trabajadores para que ellos mismos describan los procedimientos estandarizados de una manera práctica y sencilla.

Para el modelo Toyota, el trabajador es el activo más valioso de la empresa, y es capaz de resolver problemas por sí solo. El trabajo estandarizado les brinda además habilidades y reglas de juego similares. Los estándares deben ser:

1. Deben ser específicos pero lo suficientemente generales como para permitir alguna flexibilidad.
2. La gente que hace el trabajo tiene que mejorar esos estándares.

Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten problemas:

En el caso de Toyota, se creó la Obeya; que es una sala en la cual los ingenieros responsables del desarrollo del producto y otros ingenieros de las áreas principales pueden identificar a través de herramientas el estado de cada área asi como también la información financiera, de proveedores, plazos. Cuando surge una desviación de los objetivos, se hace visible inmediatamente en la obeya.

Los beneficios de un control visual bien diseñado son:

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