QUE ES EL INTEGRATING LEAN AND GREEN MANAGEMENT

Integrating Lean and Green management

Cory Hallam and Carolina Contreras, Center for Innovation, Technology and Entrepreneurship (CITE) “Centro de Innovación,Tecnologia y Emprendimiento”, Universidad de Texas en San Antonio, San Antonio, Texas, USA.

Resumen:

• Propósito: – El propósito de este paper es de realizar una revisión bibliográfica de artículos arbitrados. Investigando la relación entre Lean y Green management con la esperanza de desarrollar un modelo de gestión integrado.
• Diseño/Metodología/Enfoque – Después de una larga búsqueda, 60 artículos del 1996 al 2016 fueron identificados como relevantes para este estudio.
• Hallazgos – La evidencia de una exitosa integración entre Lean y Green Management ha sido muy pobre. La más fuerte evidencia entre estas dos filosofías de gestión ha sido la implementación Lean que genero resultados ecológicos mediante la reducción de gastos operacionales, mejorando así el rendimiento ecológico. La mayoría de estudios sugieren resultados muy optimistas de la integración Lean y Green. Sin embargo hace falta de  un modelo operativo integrado que relaciona estos dos modelos.
• Limitaciones del estudio/implicancias: – El estudio bibliográfico sugiere los elementos necesarios para proponer un modelo operativo integrado  de la empresa.
• Implicaciones practicas – Este paper ofrece interesantes ventajas para gerentes. Mientras la mayoría de implementaciones Lean resultaron en alguna ganancia ambiental, ambas filosofías de gestión tienden a implementarse independientemente, integrando la aplicación de Lean y Green  ofrece el potencial de beneficios sinérgicos. (Unión de varias fuerzas, causas, etc, para lograr una mayor efectividad).
• Originalidad/valor – Los hallazgos son obtenidos de una revisión bibliográfica sistemática de articulos que estudiaron la relación entre Lean y Green management, resultando en la propuesta de un modelo integrado de funcionamiento de la empresa.
• Keywords – Performance (Rendimiento), Environment (medio ambiente), Management (administración, gestión), Manufacturing (manufactura), Lean (Eficiente), Green (ecologico).
• Tipo de paper – Revisión literaria.

1. Introducción

Lean management and Green management son dos enfoques de operaciones que las empresas han optado y promovido durante las últimas décadas. Muchas compañías han implementado aspectos de cada enfoque, con el fin de generar un mejor valor mediante servicios y productos de calidad mientras al mismo tiempo intentan reducir desechos industriales y/o ambientales. (Deif, 2011; Shah and Ward, 2003).  Ambas filosofías de gestión buscan identificar y eliminar residuos en formas relacionadas, aunque diferentes (Dües et al., 2013; Martínez-Jurado and Moyano-Fuentes, 2014). Históricamente, las expectativas de heterogeneidad en el rendimiento de las empresas (Porter and Van der Linde, 1995; Yang et al., 2011) y cumplimiento de las leyes ambientales (Florida, 1996) han sido los principales impulsores de la adopción de estas filosofías de gestión. Recientemente, una mayor atención a la responsabilidad social corporativa (CSR, Corporate Social Responsability) puede ser vista como combustible para la tasa de adopción de la gestión ecológica (Babiak y Trendafilova, 2011).

La gestión Lean proviene del trabajo de Taichi Ohno un el sistema de producción Toyota (TPS Toyota Producction System) (Ohno, 1988). Popularizado por el trabajo de Womack et al. (1990), el resultado esperado de aplicar una filosofía de gestión Lean es un mejor costo, calidad y tiempo en la entrega de productos, mientras que utiliza menos recursos de entrada. Ohno clasificó los residuos Lean, o muda, en siete categorías generales (Jasti and Kodali, 2014).

Lean management se centra en la identificación continua de estos desechos y el rediseño de los procesos para reducirlos (Gupta and Jain, 2013; Stentoft Arlbjørn and Vagn Freytag, 2013; Stone, 2012). En comparación, Green management busca los posibles impactos ambientales perjudiciales de la empresa y sus procesos, y busca reducir o eliminarlos (Azzone and Noci, 1998; Rusinko, 2007). Las acciones de gestión ecológica pueden llevarse a cabo como resultado de requisitos reglamentarios (Alfred and Adam, 2009) o de la adopción de una mayor CSR (responsabilidad social corporativa) (Molina-Azorín et al., 2009).

El enfoque en la reducción de residuos con ambas filosofías sugiere que los dos no son mutuamente excluyentes (Dües et al., 2013; Galeazzo et al., 2014). Entender la uniformidad  en los objetivos puede conducir a una mejor comprensión de la aplicación de manejos clave o gestión de claves y herramientas que mejoran procesos. Entender como las dos filosofías empujan o tiran (Chiarini, 2011) los requisitos de gestión y herramientas dentro de la empresa, también es importante.  La interdependencia de las dos filosofías sugiere estrategias de gestión que aprovechan esta interacción para ayudar a las empresas a lograr simultáneamente ganancias financieras y ambientales (Yang et al., 2011). Sin embargo, algunos han argumentado en contra de este escenario de ganar o ganar, promulgando el argumento económico de que los gastos en las mejoras ambientales restan valor a la inversión de la empresa y el rendimiento (Albertini, 2013; Iwata and Okada, 2011). Un modelo que integra Lean y Green con un desempeño firme ayudaría a enmarcar esta discusión, pero aún hace falta.

Este paper examina la integración de estas dos filosofías de gestión. Una revisión literaria  sistematica es usada como método de investigación. La relación entre estas dos filosofías se estudia para observar evidencias de empuje o atracción, como encontrar evidencia de que la implementación Lean conduce a resultados Green, o que los objetivos Green requieren una implementación Lean. Estos hallazgos son resumidos y usados para proponer un modelo que relacione las dos filosofías  de gestión, y para el desempeño corporativo. Este modelo propuesto conduce a varias sugerencias prácticas sobre la gestión de empresas y brinda pistas interesantes para futuras investigaciones.

2. ANTECEDENTES

2.1 Lean production

El término Lean se ha promulgado con empresas que utilizan un conjunto subyacente de principios y prácticas que se espera que conduzcan a un mejor estado de las operaciones (Womack and Jones, 1996). Originado en la industria automovilística como la generalización de las practicas observadas en el TPS (Toyota Producction System, Sistema de Produccion Toyota), Lean busca eliminar todas las formas de residuos o “muda” como un medio para reducir los costos y reducir los plazos de entrega, mientras se maximiza la eficiencia de la producción basada en la demanda del cliente (Roosen and Pons, 2013; James-Moore and Gibbons, 1997; Womack et al., 1990). La literatura para Lean sugiere que las actividades de las empresas pueden ser definidas como Valor Agregado (VA, value added) o No Agregado (NVA, non-value added)  (Womack and Jones, 1996). Las actividades VA se definen como actividades que transforman un producto o servicio por el cual los clientes están dispuestos a pagar. Las actividades NVA son aquellas actividades por las que el cliente no estaría dispuesto a pagar.

La filosofía de gestión Lean se basa en un conjunto de prácticas destinadas a mejorar toda la cadena de valor dentro de una organización (Furlan et al., 2011; Womack and Jones, 1996), y eventualmente externo a la organización (Nightingale and Srinivasan, 2011). Para alcanzar estos objetivos, se promulgan cinco principios de Lean: valor, flujo de valor, flujo, atracción y perfección, que apuntan a alinear las capacidades de producción con la tasa de demanda del cliente, o una cadencia (Womack and Jones, 1996). Estos principios buscan guiar la transformación Lean especificando el valor del cliente para cada producto, identificando el flujo de valor, haciendo que el valor fluya sin interrupción y dejando que el cliente extraiga valor de la cadena de valor. El paso final de perseguir la perfección actúa como un recordatorio de que el proceso de transición a Lean nunca debe terminar. En este contexto, los pasos de mejora se pueden repetir para obtener mejoras adicionales.

Dentro del concepto de pensamiento Lean, los residuos se define como todo lo que no agrega valor directamente a un producto basado en las necesidades y requerimientos de los clientes. En este marco, se reconocen siete tipos de residuos: defectos, inventario, sobreprocesamiento, espera, movimiento, transporte y sobreproducción (Ohno, 1988). Sobreproducción significa producir más de lo que los clientes ordenan y producen materiales/bienes no ordenados. Espera se refiere al tiempo de inactividad cuando no se agrega valor al producto esto incluye colas, almacenamiento y tiempo en el inventario. El transporte representa cualquier manipulación del material o información que no sea una etapa del proceso VA. El inventario se asocia con el almacenamiento innecesario de materias primas, trabajo en curso, y almacenamiento de productos acabados. El movimiento es el transporte de equipos o personas que no agregan valor al producto. El sobreprocesamiento resulta de pasos innecesarios en un proceso, incluyendo actividades tales como revisiones y firmas redundantes (trabajo realizado en el producto que no agrega valor). Los defectos aparecen cuando se producen piezas que no cumplen con las expectativas del cliente y pueden identificarse en ciclos de rework donde se requieren recursos adicionales para que el producto cumpla con las especificaciones. La imposibilidad de hacer estos rediseños resulta en el desecho del producto. Como estrategia desarrollada para mejorar el desempeño operacional, Lean management se ha expandido como una práctica empresarial y se extendió más allá de la manufactura para tener éxito en las industrias de servicios y operaciones de desarrollo de productos con niveles de éxito variables (Akugizibwe and Clegg, 2014; Bhamu and Singh Sangwan, 2014; Hallam and Keating, 2014; Stentoft Arlbjørn and Vagn Freytag, 2013).

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