Liderazgo

EL FACTOR LIDERAZGO EN LA EMPRESA:

SU POTENCIAL, ORÍGENES Y DIMENSIONES BÁSICAS

Miguel González Simón

Departamento de Economía Industrial

Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea

e-mail: miguel.gonzalezs@ehu.es

Galder Guenaga Garay

Departamento de Economía Industrial

Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea

e-mail: galder.guenaga@ehu.es

Resumen

Se analizan los fundamentos del potencial de liderazgo en las organizaciones empresariales, descubriendo sus orígenes (innatos y/o adquiridos) y el grado o intensidad de su resultado en el comportamiento. Así mismo, se tipifican los rasgos característicos de los tres roles estelares que explican el nacimiento y supervivencia de las empresas (empresario-emprendedor, directivo-ejecutivo y líder empresarial), pues una verdadera "dirección integral" de la empresa implica el desempeño adecuado de esos tres roles.

Palabras clave: Liderazgo, roles empresariales, dimensión económica, dimensión psico-sociológica.

Área temática: Economía y Empresa.

1. Introducción

Las organizaciones se han convertido en nuestros días en las entidades sociales más numerosas; surgen por doquier como mecanismos eficientes de la vida colectiva. Una organización puede definirse como un conjunto de personas que voluntariamente deciden coordinarse a lo largo del tiempo, para intentar conseguir algún objetivo, proporcionándose a sí mismas diversos roles y pautas de conducta.

Dentro de la vida de las organizaciones aparece el fenómeno del liderazgo como factor que explica en gran parte el éxito o fracaso organizacional. Así mismo, en el mundo específico de las empresas se utilizan perspectivas novedosas del análisis del liderazgo que ofrecen respuestas de interés y utilidad.

Mostramos en este trabajo algunas precisiones respecto a los fundamentos y potencial del liderazgo en el ámbito de las organizaciones, poniendo especial empeño en tipificar bien los rasgos característicos de tres roles claves en el mundo empresarial: empresario-emprendedor, directivo-ejecutivo y líder empresarial. Creemos que una verdadera “dirección integral” de la empresa implica el desempeño adecuado de esos tres roles.

Antes de iniciar nuestro cometido, creemos de capital interés dejar bien explicitado nuestro personal concepto de liderazgo: “capacidad de influir sobre la conducta de otras personas, de modo persuasivo” .

2. Fundamentos del potencial de liderazgo en el ámbito de las organizaciones

Para ejercer en las organizaciones un importante liderazgo efectivo, son necesarios algunos requisitos. Trataremos aquí de hacer un esquema-resumen (ver Cuadro 1, en la siguiente página), siguiendo las ideas magistrales de Kotter .

Cuadro 1: Fundamentos para obtener potencial de liderazgo

I. CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL SECTOR (ECONÓMICO/SOCIAL) DONDE SE UBICA

a) Amplio conocimiento del sector: mercado, competencia, productos, tecnologías,…

b) Amplio conocimiento de la organización: personas importantes y por qué lo son, cultura, historia, sistemas.

II. RELACIONES EN LA ORGANIZACIÓN Y EN EL SECTOR

Importante conjunto de sólidas relaciones en la organización y en el sector.

III. REPUTACIÓN E HISTORIAL

Excelente reputación y sólido historial en una vasta gama de actividades. Amplia credibilidad.

IV. CAPACIDAD Y HABILIDAD

a) Inteligencia emocional intrapersonal. Agudeza mental, buen criterio, capacidad de pensar de forma estratégica y multidimensional.

b) Inteligencia emocional interpersonal. Habilidad para relacionarse con otras personas, empatía, negociación, comunicación, trabajo en equipo.

V. VALORES PERSONALES

Honestidad, coherencia e integridad. Respeto y valoración de la diversidad.

VI. MOTIVACIÓN

a) Alto nivel de energía, vitalidad y entusiasmo.

b) Fuerte impulso rector: necesidad de poder y necesidad de realización (logro) basadas en la confianza en sí mismo.

Fuente: Kotter, J. P.: “El factor liderazgo”, con modificaciones propias.

La lista de atributos que aparecen en el Cuadro 1 pueda tal vez parecer demasiado impresionante. Y, quizás por ello, el factor liderazgo escasea a un alto nivel de efectividad. Pero los estudios empíricos parecen avalar dichos requisitos. Por ejemplo, el liderazgo exige comprender el contexto, que es siempre mucho más amplio que lo que exige un determinado trabajo concreto. Crear y llevar a cabo un programa inteligente organizativo/empresarial exige importantes conocimientos (muchos de ellos “conocimientos no-intelectuales”, como señaló con agudeza Hayek) e información abundante sobre productos específicos, tecnologías, mercados y personas. Sin ese cúmulo de conocimientos e información ocurre que, sencillamente, es imposible lograr buenas visiones o estrategias inteligentes, o juzgar si las visiones y estrategias sugeridas por otras personas son o no acertadas.

También se requiere un mínimo de capacidad intelectual y personal. Es necesario tener una mente perspicaz, una capacidad de análisis razonable, posibilidades de pensar de manera estratégica y multidimensional, y un buen criterio organizativo/empresarial para sintetizar toda la información en un programa correcto. El liderazgo organizativo no se produce de forma mágica, sino a través del duro esfuerzo de análisis de toda la información poseída, hasta ser capaz de descubrir uno mismo ―o mediante las sugerencias de otras personas― pautas de interés de nuevas posibilidades y oportunidades.

Otro requisito son las buenas relaciones que vayan más allá de las que marca la propia jerarquía formal; relaciones sólidas y cooperativas con un gran número de personas, sobre todo con aquellas que juegan un papel importante dentro de la propia organización y/o sector donde se encuentra.

Un buen historial y una reputación de credibilidad forjada a lo largo del tiempo es uno de los ingredientes que más acrecienta el potencial de liderazgo. Determinados valores de honestidad e integridad son esenciales para el líder (al menos deberá aparentar tenerlos) si quiere gozar de la confianza de los colaboradores para establecer relaciones sinceras, rápidas y fáciles.

Por último, se precisa un alto nivel de vitalidad y energía, con el profundo deseo de dedicar toda esa energía a aportar liderazgo (en lugar de utilizarla en otras muchas alternativas posibles). Ello supone una persona muy motivada y con gran confianza en sí misma que le empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas.

Como ya lo han resaltado diversos autores, los requisitos que acaban de mencionarse, para tener un alto potencial de liderazgo, son más difíciles de encontrar en el mercado que aquellos que se precisan para “administrar” las organizaciones al nivel de alto directivo-ejecutivo. Esto no quiere decir que dirigir de forma efectiva una organización compleja sea siempre tarea fácil. Por supuesto que no lo es. Pero en términos relativos se necesita mucho más para aportar liderazgo efectivo. En todo caso, hay que dejar bien sentada la idea de que no hay un necesario conflicto entre ambos tipos de requisitos. En otras palabras, podemos encontrar personas que sean capaces de desempeñar con eficiencia su rol en la alta dirección como ejecutivos y que aporten, a la vez, altas dosis de liderazgo. Aunque este logro no es fácil ni frecuente.

No obstante, sería bueno sembrar la idea de que a través de la formación y el entrenamiento se puede hacer mucho más de lo que se hace ahora (prácticamente nada) para elevar el potencial de liderazgo. A la vez, es necesario actuar con realismo. Intentar cambiar a un grupo directivo poco cualificado en liderazgo resulta una tarea en extremo ardua. Si este grupo carece de algunos de los atributos necesarios que van asociados con motivos, valores centrales o habilidades básicas (lo que suele ocurrir con mucha frecuencia), difícilmente encontraremos ninguna cantidad de dinero, ni de tiempo, ni de esfuerzos que puedan solucionar ese problema. Cierto es que en esta tesitura se podrá optar por contratar fuera de la empresa a un nuevo grupo de ejecutivos con dichas cualidades, pero hasta los de mayor potencial de entre ellos carecerán, por regla general, de los atributos de conocimientos y relaciones (puntos I y II del Cuadro 1). Esto es, no sabrán lo suficiente sobre la empresa, su cultura y su gente como para crear un programa correcto, ni tendrán relaciones de trabajo lo suficientemente buenas con los integrantes de la empresa como para llevar a cabo una adecuada puesta en marcha. Y desarrollar esos atributos (y otros) en un grupo de gente ajena a la empresa o de jóvenes que ya trabajan en ella puede exigir mucho tiempo (tal vez varios años), en el mejor de los casos.

3. Orígenes del potencial de liderazgo

Un debate que ha sido considerado tradicionalmente importante y muy recurrente en la literatura sobre liderazgo es el de si el líder “nace” o “se hace”.

Observando el Cuadro 1 y basándonos en el Cuadro 2 (en la página siguiente), confirmamos la idea, que siempre ha tenido sentido común, de que no todos tenemos el potencial de convertirnos

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