Los Peligros De La Mala Estrategia

Los peligros de la mala estrategia

Horatio Nelson tenía un problema. La flota del almirante británico fue superada en número en Trafalgar por una armada de buques españoles y franceses que Napoleón había ordenado interrumpir el comercio de Gran Bretaña y preparar para una invasión a través del canal. Las tácticas imperantes en 1805 fueron para las dos flotas opuestas a permanecer en línea, disparando andanadas en cada otro. Pero Nelson tenía un conocimiento estratégico sobre cómo hacer frente a ser en inferioridad numérica. Rompió la flota británica en dos columnas y se fue

Ellos a la flota franco-española, alcanzando su línea perpendicular. La buques británicos conducir corrió un gran riesgo, pero que el juzgado Nelson Franco-Español artilleros no sería capaz de compensar el fuerte oleaje ese día y que la flota enemiga, con su coherencia perdido, no sería rival para los capitanes británicos más experimentados y artilleros en el cuerpo a cuerpo. Se le dio la razón: el francés y los españoles perdieron 22 barcos, dos tercios de su flota. Los británicos perdieron ninguno.

La victoria de Nelson es un clásico ejemplo de buena estrategia, que casi siempre se ve tan simple y obvio en retrospectiva. No se salga de alguna herramienta de dirección estratégica, matriz, triángulo, o de espacios en blanco. En su lugar, un líder de talento ha identificado el uno o dos temas críticos en una situación-los puntos de giro que pueden multiplicar la eficacia del esfuerzo, y entonces centrado y concentrado acción y recursos en ellos. Una buena estrategia hace algo más que nos impulsan hacia delante, hacia una meta o visión, sino que honestamente reconoce los desafíos que enfrentamos y proporciona un enfoque para superarlos.

Demasiados líderes de la organización dicen que tienen una estrategia cuando no la tienen. En su lugar, defienden lo que yo llamo "mala estrategia". Mala estrategia ignora el poder de elección y enfoque, en lugar intentando dar cabida a una multitud de demandas e intereses en conflicto. Al igual que un mariscal de campo cuyo único consejo a sus compañeros de equipo es "vamos a ganar" mala estrategia encubre su incapacidad para guiar al adoptar el lenguaje de los objetivos generales, ambición, visión y valores. Cada uno de estos elementos es, por supuesto, una parte importante de la vida humana. Pero, por sí mismos, no son sustitutos para el duro trabajo de estrategia.

En este artículo, trato de exponer los atributos de la mala estrategia y explicar ¿por qué es tan frecuente. No nos equivoquemos: la difusión progresiva de la mala estrategia nos afecta a todos. Pesado con los objetivos y consignas, los gobiernos tienen cada vez menos capaces de resolver problemas. Tableros de la muestra empresarial de descuento en los planes estratégicos que son poco más que una ilusión. Los EE.UU. sistema educativo es rica con los objetivos y normas, pero pobre en comprensión y la lucha contra las fuentes de bajo rendimiento. El único remedio para nosotros es exigir más a los que enseñan. Más que carisma y visión, debemos exigir una buena estrategia.

Las señas de identidad de una mala estrategia

Acuñé el término estrategia malo en el 2007 en un seminario en Washington, DC, en la estrategia de seguridad nacional. Mi función era proporcionar un negocio y estrategia corporativa perspectiva. Los participantes se esperaba, creo, que mis observaciones detallará la seriedad y la competencia cada vez mayor con la estrategia de negocio que se ha creado. El uso de palabras y diapositivas, le dije al grupo que hizo que muchas empresas tienen estrategias poderosas y efectivas.

Pero en mis experiencias personales con la práctica empresarial, vi a un profusión creciente de mala estrategia. En los años transcurridos desde ese seminario, he tenido la oportunidad de discutir el concepto de mala estrategia con una serie de altos ejecutivos. En la proceso, he condensado mi lista de sus características principales a cuatro puntos: el hecho de no enfrentar el desafío, las metas para confundir estrategia, mal objetivos estratégicos, y la pelusa.

Si no se enfrentan con el problema

Una estrategia es un camino a través de una dificultad, un enfoque para superar un obstáculo, una respuesta a un desafío. Si el desafío no está definido, es difícil o imposible evaluar la calidad de la estrategia. Y, si usted no puede determinar que, no se puede rechazar una mala estrategia o mejorar uno bueno.

International Harvester aprendido acerca de este elemento de la mala estrategia de la manera difícil. En julio de 1979, los planificadores estratégicos y financieros de la compañía produjo un grueso fajo de papel titulada "Plan Estratégico Corporativo: International Harvester." Era una amalgama de cinco planes estratégicos separados, cada uno creado por una de las divisiones operativas. El plan estratégico no carecía de textura y detalle. Mirar, para ejemplo, en el núcleo de la agricultura-equipamiento del grupo-International Harvester, que data de la segadora McCormick, que era una fundación de la empresa, hay información y discusión sobre cada segmento. El objetivo general es fortalecer la red de concesionarios / distribuidores y reducir los costes de fabricación. Cuota de mercado de maquinaria agrícola se proyectó también en aumento, del 16 por ciento a 20 por ciento.

El "gran empuje" durante la Segunda Guerra Mundial llevó a la muerte a una generación de jóvenes europeos. Tal vez por eso los oradores de motivación no son el alimento básico en el circuito europeo que se encuentren en los Estados Unidos.

Eso era típico de la estrategia general, que era aumentar la compañía participación en cada mercado, reducir los costos en cada negocio, y por lo tanto rampa ingresos y beneficios. Un gráfico de resumen, que muestra el pasado y el pronóstico lucro, forma un palo de hockey casi perfecto, con una inmediata la recuperación de la caída seguida de un aumento constante. El problema con todo esto es que el plan no menciona siquiera Groseramente ineficientes Harvester instalaciones de producción, especialmente en su agrícola, equipos de oficina, o el hecho de que tenía Harvester

peores relaciones laborales en la industria EE.UU.. Como resultado de ello, la empresa de margen de beneficio era aproximadamente la mitad de sus competidores por un largo tiempo. Como corporación, el principal problema International Harvester fue su organización-un trabajo ineficiente problema que no sería resuelto mediante la inversión en nuevos equipos o pulsando gerentes para aumentar cuota de mercado.

Al reducir la carga administrativa, Cosechadora impulsado informó las ganancias de un año o dos. Sin embargo, tras una desastrosa huelga de seis meses, la compañía rápidamente comenzó a derrumbarse. Se vendieron varios negocios- incluyendo su equipamiento agrícola-comercial, a Tenneco. El camión división, rebautizada Navistar, que hoy es un fabricante líder de camiones pesados y los motores.

En resumen: si usted no puede identificar y analizar los obstáculos, no tienen una estrategia. En su lugar, usted tiene una meta flexible o un presupuesto o una lista de las cosas que usted desea que suceda.

Objetivos confundiendo estrategia

Hace unos años, un CEO Voy a llamar a Chad Logan me pidió que trabajara con el equipo de gestión de su empresa de artes gráficas en el "pensamiento estratégico". Logan explicó que su objetivo general era simple-lo llamó el "20/20 plan." Los ingresos fueron creciendo a un 20 por ciento al año, y los beneficios de la margen fueron de un 20 por ciento o superior.

"Este plan 20/20 es una meta financiera muy agresiva", le dije. "¿Qué tiene que suceder para que pueda ser realizada?”Logan golpeó el plan con un objeto contundente el índice. "Lo que aprendí como jugador de fútbol es que gana requiere de fuerza y habilidad, pero más que nada se requiere la voluntad de ganar-la unidad para tener éxito. . . . Claro, 20/20 es un tramo, pero el secreto del éxito está fijando su mirada alta. Vamos a mantener empujando hasta que lleguemos allí. "

Lo intenté de nuevo: "Chad, cuando una empresa hace que el tipo de salto en el rendimiento de su plan prevé, por lo general hay una fortaleza clave es sobre la base o un cambio en la industria que ofrece nuevas oportunidades. ¿Puede aclarar cuál es el punto de apalancamiento podría estar aquí, en su compañía? "Logan frunció el ceño y apretó los labios, expresando su frustración que yo no lo entiendo. Sacó una hoja de papel de su maletín y pasó un dedo debajo del texto resaltado. "Esto es lo Jack Welch dice, "me dijo. El texto decía: "Hemos encontrado que al para llegar a lo que parece ser lo imposible, a menudo nos hacen realmente lo imposible. "(La lectura de Logan de Welch era, por supuesto, muy selectivo. Sí, Welch creía en objetivos ambiciosos. Pero también dijo: "Si no tienen una ventaja competitiva, no compiten. "). La referencia a "empujar hasta que lleguemos allí" provocado en mi mente una asociación con el gran empuje de 1915-17 durante la Primera Guerra Mundial, lo que llevó a la muerte a una generación de jóvenes europeos.

Tal vez por eso los oradores de motivación no es el alimento básico en la Unión Europea -gestión de conferencia circuito que están en los Estados Unidos. Para las tropas sacrificadas no sufren de una falta de motivación. Ellos sufrieron de una falta de liderazgo estratégico competente. Un líder

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