METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

Dr Daniel Esteban

1. Metodología para la construcción de escenarios estratégicos

Cada escenarista tiene su propia metodología, pero en todas ellas suelen detectarse parámetros generales cuya genética proviene de los principales pensadores en esta disciplina, Kees Van de Heyjden (1997), con su enfoque innovador y original del futuro, Michael Porter (1980), con sus identificaciones de los factores causales, Paul Shoemaker (1991), con los escenarios de aprendizaje y las necesidades de investigación, los escenarios del Proyecto Fénix de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, con su visión holística de la economía y la sociedad, o Matts Lindgren y Hans Bandhold (2003) con el planeamiento de escenarios como una herramienta de la estrategia.

Este trabajo propone una metodología original, pensada con exclusividad para el planeamiento de escenarios, que reúne las siguientes características: es deductiva, porque realiza el mayor esfuerzo intelectual para avanzar de lo general a lo particular, con la finalidad de no perder la visión de conjunto y mantener la lógica de la línea argumental; es ecléctica, porque su construcción proviene de un análisis sistémico de las metodologías existentes, tratando de mantener sus virtudes y disminuir sus defectos; es general, porque está pensada para que pueda ser aplicada en todo tipo de organizaciones (gubernamentales o empresariales) y para que su terminología no limite su capacidad de análisis; es versátil, porque fue concebida sobre una cantidad de pasos que lleven a la perfección pero que, ante determinadas situaciones de escasez de recursos (de tiempo, económicos, logísticos, humanos), pueda modificarse mediante la eliminación de algunos de ellos, siempre que no sean imprescindibles para llegar a la presentación del escenario en tiempo y forma, y para asegurar el éxito en la toma de decisiones.

Entre los métodos ya existentes, esta metodología se vale principalmente del método Delphi, al que se le atribuyen diversas ventajas, entre ellas: que sintetiza la teoría y la experiencia de los expertos, mientras que otros métodos sólo abordan uno de estos dos elementos; que permite realizar varias y distintas circulaciones hasta alcanzar resultados satisfactorios; que incluye a representantes de los diferentes sectores involucrados en la temática que se estudia, y que el anonimato que lo caracteriza brinda flexibilidad, ya que promueve la autocrítica y la rectificación de posturas.

1. Pasos de la metodología

A lo largo de la metodología aquí propuesta intervienen diferentes actores y elementos, a saber: el decisor o la autoridad de la entidad que solicita los escenarios y su equipo de asesores (si se trata de un organismo gubernamental, esta autoridad puede ser un ministro, un director de área, o incluso, el mismo jefe de Estado de un país); el grupo de escenaristas, entre los que habrá un escenarista jefe; y los expertos convocados a las diferentes rondas.

Estos actores y elementos actuarán e interactuarán entre sí en los ocho pasos que integran la metodología:

1. “Bases de los escenarios”. Pueden plasmarse en un documento escrito o en el registro de una conversación, donde la autoridad  que dispone la construcción del escenario brinda su orientación, enfatizando la finalidad y la unidad de análisis.
2. “Ajuste de la metodología”. Surge del análisis que el líder de los escenaristas realiza en función de las bases recibidas, decidiendo los pasos de la metodología que se aplicarán y aquellos que prima facie serán obviados.
3. “Selección del grupo de expertos”. Se realiza tal como indica el método Delphi.
4. “Elaboración de los escenarios”, propiamente dicha. Es el paso que lleva el mayor esfuerzo. Consiste en la reunión, clasificación y procesamiento de toda la información que aportan los expertos y otras herramientas prospectivas. Se formulan las conclusiones parciales y generales, así como las recomendaciones estratégicas, tácticas y operativas.
5. “Verificación y aprobación de variables y tendencias”. En esta instancia, el líder de los escenaristas invita a la autoridad que dispuso la elaboración del escenario –y, si fuera posible, también a la primera línea de asesoramiento y dirección- para presentarle las variables y tendencias que se utilizaron en la elaboración, y someterlas a su aprobación. La autoridad y sus asesores pueden incluir otras variables o tendencias si lo consideran necesario. Este paso facilita la aprobación final del escenario y sirve como una segunda orientación por parte de la autoridad de la organización.
6. “Inserción de la unidad de análisis”, cuya definición es responsabilidad de la autoridad que dispone el escenario. La finalidad expresada en las bases del escenario funciona como una orientación para su determinación. La unidad de análisis es la organización (o parte de ella) o la situación que se transportará desde el presente hacia el futuro, y sobre la cual se aplica el planeamiento estratégico. Se la coloca simbólicamente sobre el gran borrador que proviene del paso cuarto, “la elaboración”, para asegurar que todas las partes de su estructura organizacional actual y los conceptos que contiene hayan sido considerados en el análisis.
7. “Redacción definitiva”. Este paso constituye la expresión literaria y organizada de todo lo considerado en el escenario. Se asemeja a la edición de un libro: contiene índice, introducción, desarrollo y conclusiones. Su diseño debe facilitar la lectura, la comprensión y la búsqueda de información. Es el documento que se presentará para la aprobación de la autoridad que dispuso la elaboración del escenario.
8. “Actualización del escenario”. La metodología contiene un procedimiento para el permanente monitoreo y actualización de los escenarios construidos. La actualización es fundamental para mantener los consensos y evitar que los escenarios  caigan en la obsolescencia. Todos los escenarios deben ser actualizados a partir del momento en que fueron aprobados.

En determinadas circunstancias, algunos de estos pasos pueden ser obviados en beneficio de la finalidad del escenario y según los tiempos y recursos de los que se disponga.

1. Bases del escenario

El primer paso a considerar en la metodología del planeamiento de escenarios está materializado por las bases del escenario. En general los métodos dan por entendido que esto se realiza, pero ninguno se encarga de puntualizar en detalle todos los aspectos que deben ser considerados en ese “ponerse de acuerdo” entre quien imparte la directiva para la construcción del escenario y los escenaristas que deben trabajar en él. No formalizar esta actividad puede llevar a la frustración profesional de presentar algo que no responde exactamente a lo que se había solicitado, luego de mucho esfuerzo y trabajo. Debe sumarse a esto que seguramente se llevará a cabo la tarea sin haber recibido todos los apoyos necesarios para concretarla con éxito. La rotación de las personas hace imprescindible su existencia.

Las bases del escenario constituyen el puntapié inicial de todo escenario y proveen los elementos indispensables para que el escenarista oriente su acción. Este paso es responsabilidad del decisor o autoridad que solicita el análisis de los escenarios, y el contenido debe ser de propia elaboración. En el caso excepcional de que, por distintas razones de conocimiento o voluntad, éste no las confeccione, serán los escenaristas representados por su jefe quienes deberán redactarlas y lograr la aprobación de la propuesta. Este documento, sea oral o escrito, debe definir claramente el tipo de escenario buscado (exploratorio, normativo o combinado) con su específica finalidad. Otros aspectos indispensables que deben ser enunciados en este paso son los parámetros mínimos de tiempo y espacio, así como los recursos que se colocarán a disposición de los escenaristas.

Para asegurarse de que la idea del gestor de la tarea ha sido comprendida cabalmente y que los escenaristas cuentan con todos los medios y recursos necesarios para materializarla, las bases de los escenarios deben contener:

1. Coordenadas espacio-temporales: en caso de encontrarnos frente al desarrollo de un escenario exploratorio, esta información es indispensable para que los escenaristas conozcan el tiempo y lugar que genera incertidumbre para la toma de decisiones. Normalmente se expresan en escenarios macro (por ejemplo “Argentina 2030”). La anticipación hacia el futuro discurre desde la pérdida de precisión en el corto plazo hasta la incertidumbre deseada en el largo plazo. El salto hacia el futuro en parámetros de tiempo está vinculado al tipo de unidad de análisis, la actividad investigada y el tipo de decisión a tomar. Si, por ejemplo, tuviéramos que tomar una resolución sobre la conformación de un sistema educativo nacional, resultaría prudente un salto hacia el futuro de aproximadamente veinte años, fundamentado en el período que lleva formar una generación. En cambio, si la actividad investigada fuese la tecnología, seguramente el vuelo hacia el futuro sería mucho menor (entre ocho y diez años) dada la velocidad y la magnitud de los cambios y descubrimientos que se producen en esta área del conocimiento. El lugar -o coordenada espacial- puede ser definido como una localidad, una región, un país, un continente o sistema, o el planeta en su integralidad. Su definición está vinculada fundamentalmente a la actividad investigada y a la finalidad del escenario.          
2. Situación o suceso de estudio: esta precisión es utilizada en caso de que se disponga la elaboración de un escenario normativo o combinado. En lugar de colocar el acento en una coordenada espacio-temporal como hacemos en los exploratorios, en los normativos o combinados se define con toda claridad el suceso o situación futura que genera incertidumbre y que puede ser expresada con la simpleza con que lo ha hecho Sigmund Freud en la “Interpretación de los sueños” (1899), donde sostiene que los hombres sueñan solamente temores o deseos. Por ejemplo, qué sucedería con la inmigración en el estado de Florida, Estados Unidos, si Cuba se democratizara. El suceso deseado o temido debe tener una relación directa con la unidad de análisis que es la que viajará desde el presente hacia el futuro a través del planeamiento estratégico. Se expresa en causas o efectos, y puede tener su origen en las wild cards, que generan escenarios alternativos sobre la base de un macro. Si se trata de un escenario combinado, por ejemplo, “qué sucedería si el planeta se quedara sin petróleo en el año 2050”, es necesario analizar una situación deseada o temida con una coordenada espacio-temporal.
3. Tipo de resolución: quien dispone la concreción de un escenario debe saber que, de acuerdo al tiempo, los medios a disposición y el expertise de los escenaristas, pueden alcanzarse distinto tipo de resoluciones, clasificadas en: baja, media y alta. El cuadro que presentamos a continuación muestra los parámetros más importantes de cada tipo de resolución relacionados con la información que proporcionará y los recursos necesarios.

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