METODOS MODERNOS DEL CONTROL DE PROCESOS

CAPITULO I: MARCO TEORICO

1.1. ANTECEDENTES

Después de 1945, Japón quedó destruido a consecuencia de la guerra, por lo que debió comenzar su reconstrucción. Para ello, envió a sus ingenieros y sus técnicos a occidente para aprender las características de los sistemas de fabricación que empleaban las compañías más exitosas del mundo industrializado y además invitó a los mejores expertos de Europa y EE.UU. (entre ellos, Edward Deming) para que les enseñen todas las modernas técnicas de fabricación tendientes a lograr bajos costos y gran nivel de calidad.

En la década del 60, casi todas las empresas japonesas están trabajando ya con los nuevos sistemas de manufactura y comenzaban a competir seriamente con los productos que tradicionalmente eran de manufactura europea o norteamericana.

Esta pérdida de mercado hace que las empresas occidentales envíen a sus ingenieros a Japón para que estudien sus procesos de manufactura.

Ya en los setentas, Japón sigue desarrollando y volviendo mas eficaces sus sistemas productivos resultando cada vez mas competitivo en calidad, costo, diversidad y cumplimiento en las entregas. Tanto Europa como los EE.UU. en base a lo aprendido de los modernos sistemas de manufactura japoneses comienzan a desarrollar modelos adaptados a sus respectivos países y a sus posibilidades con la intención de "interceptar" y sobrepasar a la industria japonesa en un período de tiempo lo mas corto posible.

MARCO TEORICO

Proceso

El término proceso utilizado en “control de procesos” o “procesos industriales”, se refiere a cambiar o refinar materias primas para lograr un producto final.

La materia prima, que puede o no cambiar de estado físico durante el proceso, es transferida, medida, mezclada, calentada, enfriada, filtrada, almacenada o manipulada de alguna manera para producir el producto final.

El controlar un proceso, se refiere a como se controlan variables inherentes al mismo para:

 Reducir la variabilidad del producto final.

 Incrementar la eficiencia.

 Reducir impacto ambiental.

 Mantener el proceso dentro de los límites de seguridad que corresponda.

“La importancia de las acciones para mantener y mejorar es tan grande que los gerentes deberían entender profundamente su conceptuación, los medios para conducirlas y los resultados que se pueden alcanzar.”

Relación Causa/Efecto

El control de proceso es la esencia del gerenciamiento en todos los niveles jerárquicos de la empresa: desde el presidente hasta los obreros. El primer paso para entender el control de proceso es la comprensión de la relación causa/efecto. Tal como se verá a lo largo de este capítulo, esta comprensión creará las condiciones previas para que cada empleado de la empresa pueda asumir sus propias responsa-bilidades, creando las bases para el gerenciamiento participativo.

Siempre que ocurre algo (efecto, fin, resultado) hay un conjunto de causas (medios) que pueden haber influído. Al observar la importancia que tiene separar las causas de sus efectos en el gerenciamiento, y como existe una tendencia a confundirlos, los japoneses crearon el “diagrama de causa y efecto”. Este diagrama, también denominado “diagrama espina de pescado” o “diagrama de Ishikawa”, que se muestra en la figura 1, fue creado para que todas las personas de la empresa pudiesen ejercitarse para separar los fines de sus medios. Se recomienda la lectura del segundo capítulo de Maslow para entender mejor la relación medio-fin.

Figura 1. Diagrama de Ishikawa (Una de las siete herramientas de la calidad) para la correlación del efecto y sus causas

Definición de proceso.

Proceso es un conjunto de causas (que provoca uno o más efectos). En la figura 1 se observa que el proceso fue dividido en familias de causas (materias primas, máquinas, medida, medio ambiente, mano de obra y método), también llamadas “factores de manufactura” (en las áreas de servicio serán los “factores de servicio”)

Una empresa es un proceso y dentro de la misma existen varios procesos: no sólo procesos de manufactura sino también procesos de servicio. Por ejemplo: considere una fábrica de latas. Ella es un proceso que tiene una serie de causas que provoca el efecto principal: la lata. Las causas son los equipos de medición, las máquinas, las materias primas, la iluminación del local, la mano de obra entrenada, el método de fabricación, etc.

Por otro lado, el proceso “fábrica de latas” se divide en otros procesos menores que componen el flujo de fabricación de lata, como por ejemplo: proceso de compra, proceso de recepción de materias primas, proceso de corte

de chapa, proceso de soldadura, etc. Aún estos procesos menores pueden ser subdivididos en otros procesos, a fin de facilitar el gerenciamiento. Mientras haya causas y efectos habrá procesos. Este concepto de divisibilidad de un proceso permite controlar, sistemáticamente, cada uno de ellos por separado pudiendo de esta manera llevarse a cabo un control más eficaz sobre la totalidad del proceso; al controlarse los procesos menores es posible localizar el problema con más facilidad y actuar con más rapidez sobre su causa. Se infiere que el control de procesos es una práctica que comienza con el presidente de la empresa, pues el proceso mayor, que es la empresa, es su responsabilidad.

El proceso se controla a través de sus efectos.

Indicadores de resultado en un proceso.

Cada proceso puede tener uno o más resultados (efectos, fines). Para que de hecho se pueda gerenciar cada proceso es necesario medir (evaluar) sus efectos.

Los indicadores de resultado de un proceso son índices numéricos establecidos sobre los efectos de cada proceso para medir su calidad total.

Por lo tanto, un proceso se gerencia a través de sus indicadores de resultado que miden calidad, costo, entrega, moral y seguridad de sus efectos. Estos indicadores de resultado también pueden llamarse indicadores de control de los resultados y se establecen sobre los “puntos de control”. Nunca se debe establecer un indicador de resultado sobre algo en lo que no se pueda “ejercer el control”, o sea, actuar en la causa del desvío. Esta actitud simplificará ampliamente los sistemas de información gerencial.

Una característica de la calidad es la designación especial que se da al indicador de resultado cuando éste mide la calidad de un producto o servicio resultante de un proceso.

El efecto de un proceso (medido por los indicadores de resultado) puede ser afectado por varias causas, pero sólo unas pocas causas afectan a una gran parte de un indicador de resultado (principio de Pareto: “pocas causas son vitales y muchas son triviales”). El gerente puede considerar necesario verificar estas causas como una forma de garantizar un buen nivel en los resultados.

Los indicadores de proceso son índices numéricos establecidos sobre las principales causas que afectan determinado indicador de resultado.

Por lo tanto, los efectos de un indicador de resultado son garantizados por la observación de los indicadores de proceso. Los indicadores de proceso también pueden ser llamados “ítems de control de las causas” y se establecen sobre los “puntos de verificación” del proceso.

“Factores de la calidad” es una designación especial de los indicadores de proceso cuando éstos se refieren a las causas de un proceso que afectan profundamente la calidad de un producto o servicio.

Un indicador de proceso puede ser un indicador de resultado de un proceso anterior. Esto ocurre tanto en la línea jerárquica de una empresa, en la cual el indicador de proceso del jefe es el indicador de resultado del subordinado, como en la relación entre procesos, donde el indicador de proceso puede ser indicador de resultado de un proceso anterior.

En una empresa cada persona tiene autoridad sobre “su proceso” (medios), responsabilidad sobre los resultados (fines) de este proceso y tendrá indicadores de resultado. El indicador de resultado es uno de los pilares de un buen gerenciamiento. Si usted no tiene indicadores de resultado, usted no gerencia. El proceso sobre el cual usted tiene autoridad está a la deriva. Este es el meollo del gerenciamiento participativo.

¿Qué es un problema?

Un problema es el resultado indeseable de un proceso. Por lo tanto, como el indicador de resultado mide el efecto de un proceso, podemos decir que “problema es un indicador de resultado con el cual no estamos satisfechos”.

Obsérvese que el único criterio para la existencia de un problema es que el responsable por el proceso esté o no satisfecho con los resultados mostrados por sus indicadores. Este hecho abre nuevas perspectivas para un cambio cultural en las organizaciones, pues antiguamente el buen gerente era aquel que “no tenía problemas”. Actualmente el buen gerente es aquel que tiene muchos problemas. Quien no tiene problemas se siente cómodo con los resultados, tiene una vida tranquila, no precisa hacer nada más. Hasta se puede ir a casa pues no le hace falta a la empresa.

Las personas tienen dificultades para localizar sus problemas concretamente. Recuerdo que en una ocasión le pregunté al superintendente de mantenimiento de una gran empresa brasileña: ¿Cual es su mayor problema? El me

respondió: Mi mayor problemas, sin duda es falta de gente. Allí radica

nuestra gran dificultad. Confundimos causa con efecto. “Falta de gente” no es un problema! “Falta de gente” podrá ser eventualmente, la causa de un problema de mantenimiento, siempre y cuando se compruebe con hechos y

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