MODELO DE ANALISIS ORGANIZACIONAL (MAO)

MODELO DE ANALISIS ORGANIZACIONAL (MAO)

por Santiago Lazzati –

En general, cuando se encara cualquier aspecto problemático de una organización o de un sector de ella, es conveniente emplear un enfoque sistémico, que abarque una visión integral de todos los elementos que tienen o pueden tener que ver con dicho aspecto.

Este enfoque es aplicable se trate del planeamiento estratégico, de la gestión del cambio organizacional, del planeamiento y control de las operaciones, de la gestión de los recursos humanos o de cualquier otro tipo de proceso.

También suele resultar provechoso en la resolución de problemas puntuales, aunque parezcan acotados, debido a la profunda interrelación que es común encontrar entre un elemento y otro. Por ejemplo, se afronta una deficiencia en el circuito operativo de un sector determinado, pero dicha ineficiencia tiene implicancias para otros sectores u otros aspectos de la organización (por ejemplo, la motivación de la gente).

Para facilitar el mencionado enfoque, he desarrollado un modelo de análisis organizacional, que vengo aplicando desde hace más de veinticinco años, con muy buenos resultados. A lo largo de todo ese tiempo lo he ido perfeccionando, principalmente en base a la experiencia de su empleo en las empresas y a la reflexión consecuente. Al día de hoy, esta es su última versión. Las anteriores fueron incluidas, con sucesivos cambios, en diversos libros que he publicado.

El modelo es aplicable a todo tipo de organización, cualquiera sea:

 Su misión, objeto social o ramo de actividad.

 Su objetivo primordial, en cuanto a si tiene o no propósito de lucro.

 Su tamaño.

 Su forma jurídica (empresa unipersonal, sociedad anónima, S.R.L., etc.)

 Su propiedad u origen del capital (empresa familiar, multinacional, etc.)

Cabe destacar que, a principios de la década de los 90´, sendas versiones originales de este modelo fueron adoptadas por Arthur Andersen a nivel mundial:

 Para la práctica de auditoria, como un Business analysis framework a emplear en la primera fase, Undestand the Buiseness, de la metodología oficial The Business Audit.

 Para la práctica de consultoría, como un Organization Analysis Model aplicable a las distintas áreas de la práctica, a fin de que todos los integrantes desarrollen un enfoque sistémico de la organización, más allá de su especialidad. El modelo fue incluido en un curso de aplicación firm wide titulado Designing effective solutions.

El modelo distingue tres niveles:

I. El primer nivel analiza los elementos de la organización, de su entorno y de su evolución en el

tiempo, yendo de lo general a lo particular. Además, señala las mutuas relaciones entre dichos elementos. Aquí el enfoque es puramente descriptivo, no evaluativo.

II. El segundo nivel trata la evaluación del funcionamiento de la organización. Comprende técnicas de diagnóstico (entrevistas, reuniones, encuestas, etc.) e instrumentos que facilitan la evaluación.

III. El tercer nivel consiste en un mapa de las intervenciones (acciones específicas) que pueden llevarse a cabo para mejorar la organización.

Haciendo cierta analogía entre la organización y el cuerpo humano, dichos niveles equivalen, respectivamente, a la “anatomía”, el “chequeo de la salud” y la “terapia” de la organización.

En el resto de este texto me concentraré en la anatomía, que abarca no solo la organización en sí, sino también su entorno y su evolución en el tiempo. En el libro El gerente estratega y líder del cambio (Ediciones Granica, 2015) avanzo sobre los niveles II y III.

Anatomía de la organización

El entorno abarca: El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los factores económicos, políticos, legales, sociales, culturales, demográficos y tecnológicos que afectan o pueden afectar a la organización.

 El ramo del negocio de la organización, con su mercado actual y potencial, sus rasgos económicos (costos, márgenes, etc.), sus características tecnológicas, sus condiciones competitivas, sus regulaciones, etc.

 Los actores cercanos: los clientes u otros usuarios de los servicios de la organización, los propietarios de la organización (accionistas u otros), los proveedores de los recursos de la organización, la comunidad (gobierno, organismos de control, sindicatos, cámaras, entidades educativas, etc.) y los competidores.

La evolución en el tiempo recorre el pasado, el presente y el futuro, incluyendo:

 La historia de la organización que nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus hitos vitales, de sus crisis y de cómo se superaron. En general, el conocimiento de la historia es relevante para comprender mejor la configuración de los elementos actuales.

 La visión que los miembros de la organización tienen acerca de su situación futura.

En cuanto a la organización en sí, comenzaré por distinguir dos ejes componentes: el horizontal y el vertical, que analizaré en las dos secciones siguientes: El eje horizontal

Este eje sigue a la operación que va desde los recursos que suministran los proveedores hasta los productos que se brindan a los clientes. Empleo las palabras “proveedores” y “clientes” en su sentido más amplio:

 Los proveedores de cualquier tipo de recursos; por ejemplo, los bancos como proveedores de recursos financieros.

 Los clientes incluyen los alumnos en una entidad educativa, los pacientes en una organización prestadora de salud, los destinatarios de los servicios de una ONG,etc. Los recursos consisten en:

 Las personas, que pueden ser directores o gerentes, el personal interno de la organización que no reúne esta condición y otras personas como consultores, gente contratada temporalmente, etc.

 La información, referente a la organización o su entorno, de tipo sistemático o circunstancial, destinada a los miembros de la organización o a ciertos actores del entorno.

 Los recursos operativos, tangibles (financieros y físicos) e intangibles (tecnología, marcas y patentes, posición en el mercado, clientela, acceso a proveedores, etc.).

Los recursos, son utilizados en los procesos operativos, que abarcan dos tipos de actividades:

 Las primarias, constituidas por la logística de entrada, la producción, la prestación de servicios, la logística de salida y la comercialización (marketing y ventas).

 Las de apoyo, inherentes a la investigación y desarrollo, el abastecimiento, la administración general (incluye la contabilidad y los impuestos), las finanzas, los recursos humanos, la informática, el aseguramiento de la calidad, los asuntos legales, la auditoria, etc.

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