MODELO DE ANALISIS ORGANIZACIONAL (MAO)

MODELO DE ANALISIS ORGANIZACIONAL (MAO)

Por Santiago Lazzati- Abril de 2020

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1. INTRODUCCION
   

Desde hace más de treinta años venimos utilizando un Modelo de Análisis Organizacional (MAO), que es aplicable especialmente al análisis estratégico y a la gestión del cambio, así como también a otros campos de la gestión de las organizaciones, sobre todo para favorecer el enfoque sistémico de su problemática.

Cabe destacar que a principios de la década de los ´90 sendas versiones originales de este modelo fueron adoptadas por Arthur Andersen a nivel mundial:

• Para la práctica de auditoria, como un Business Analysis framework a emplear en la primera fase, Understand the Business, de la metodología oficial The Business Audit.
• Para la práctica de consultoría, como un Organization Analysis Model aplicable a las distintas áreas de la práctica, a fin de que todos los integrantes desarrollen un enfoque sistémico de la organización, más allá de su especialidad. El modelo fue especialmente incluido en un curso de aplicación firm wide titulado Designing effective solutions.

Dicho modelo comprende tres niveles:

1. El primer nivel analiza los ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN, de su entorno y de su evolución en el tiempo, yendo de lo general a lo particular. Además, señala las mutuas relaciones entre dichos elementos. Aquí el enfoque es puramente descriptivo, no evaluativo.
2. El segundo nivel trata la EVALUACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO de la organización. Comprende técnicas de diagnóstico (entrevistas, reuniones, encuestas, etc.) e instrumentos que facilitan la evaluación.
3. El tercer nivel consiste en un mapa de las INTERVENCIONES (acciones específicas) que pueden llevarse a cabo para mejorar la organización.

Haciendo cierta analogía entre la organización y el cuerpo humano, podemos decir que dichos niveles equivalen, respectivamente, a la “anatomía”, el “chequeo de la salud” y la “terapia” de la organización.

Hemos ido mejorando el modelo a lo largo del camino. A la fecha, esta es la última versión. En varios libros hemos publicado versiones anteriores. A continuación, este texto se concentra en la anatomía de la organización.

1. ANATOMIA DE LA ORGANIZACIÓN
   

La anatomía abarca no solo la organización en sí, sino también su entorno y su evolución en el tiempo.

El ENTORNO comprende:

• El MACROENTORNO mundial, nacional o regional, referente a los factores económicos, políticos, legales, sociales, culturales, demográficos y tecnológicos que afectan o pueden afectar a la organización.
• El RAMO DEL NEGOCIO de la organización, con su mercado actual y potencial, sus rasgos económicos (costos, márgenes, etc.), sus características tecnológicas, sus condiciones competitivas, sus regulaciones, etc.
• Los ACTORES CERCANOS: los clientes u otros usuarios de los servicios de la organización, los propietarios de la organización (accionistas u otros), los proveedores de los recursos de la organización, la comunidad (gobierno, organismos de control, sindicatos, cámaras, entidades educativas, etc.) y los competidores.
  El concepto de cliente, en un sentido amplio, incluye los alumnos y los pacientes de organizaciones que prestan servicios educativos o de salud, respectivamente; así como también incluye los usuarios de servicios de otras instituciones públicas o privadas.

La EVOLUCION EN EL TIEMPO recorre el pasado, el presente y el futuro, incluyendo:

• La HISTORIA de la organización, que nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus hitos vitales, de sus crisis y de cómo se superaron. En general, el conocimiento de la historia es relevante para comprender mejor la configuración de los elementos actuales.
• La VISION que los miembros de la organización tienen acerca de su situación futura.

La ORGANIZACIÓN EN SI se compone de los siguientes elementos: la operación, las personas, la información, la arquitectura y los resultados. A continuación, se analizan estos elementos.

La operación

La OPERACIÓN consiste en un eje central que va desde los recursos que suministran los proveedores hasta los productos que se brindan a los clientes. Este eje transformador, que constituye la razón de ser de la organización, concuerda con la famosa “cadena del valor”, esquematizada y analizada por Michael Porter. La operación abarca:

• Los RECURSOS OPERATIVOS, financieros, físicos e intangibles (tecnología, marcas y patentes, posición en el mercado, clientela, acceso a proveedores, etc.).
• Los PROCESOS OPERATIVOS, que comprenden dos tipos de actividades:

• Las primarias, constituidas por la logística de entrada, la producción, la prestación de servicios, la logística de salida y la comercialización (marketing y ventas).
• Las de apoyo, inherentes a la investigación y desarrollo, el abastecimiento, la administración general (incluye la contabilidad y los impuestos), las finanzas, los recursos humanos, la informática, el aseguramiento de la calidad, los asuntos legales, la auditoria, etc.

• Los PRODUCTOS DE LA OPERACIÓN, o sea los bienes tangibles y los servicios que se brindan a los clientes.

Las personas

Las PERSONAS conducen y ejecutan las actividades de la operación. Además de los datos básicos de su dotación, corresponde considerar múltiples aspectos que caracterizan la situación y el funcionamiento de las personas en la organización. Cabe agrupar dichos aspectos en cinco categorías: la posición de la persona en la organización, las condiciones personales, la dinámica social, la cultura y la toma de decisiones. En los párrafos siguientes hacemos una breve reseña de cada una de estas categorías:

La POSICION DE LA PERSONA en la organización depende principalmente de lo siguiente:

• Si es o no GERENTE. Entendemos por “gerente”, en sentido amplio, a quien tiene un área de responsabilidad y gente a cargo, cualquiera sea su nivel jerárquico o título formal. Esta distinción es muy significativa porque el tener gente a cargo implica responsabilidades y roles diferenciales sumamente importantes en comparación con los no gerentes.
• La RELACION JURIDICA de la persona con la organización: los socios que trabajan o intervienen en la organización, los miembros del directorio o consejo directivo, los empleados en relación de dependencia y las personas contratadas (como ser, los consultores).

Las CONDICIONES PERSONALES se basan en las características estructurales de la persona, a saber: las condiciones físicas, la personalidad, la inteligencia, los valores y creencias y la vocación. A ellas hay que agregar los conocimientos y las condiciones circunstanciales, como el estado de ánimo. Todos estos factores influyen sobre dos elementos que son fundamentales para la organización: las competencias y la motivación de la gente, elementos que a su vez tienen mucho peso sobre el desempeño personal, compuesto por los comportamientos y los resultados.

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