Matriz Boston

INTRODUCCION

Una empresa en sus divisiones autónomas constituye lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios, debido a la amplia y compleja diversidad de competencias en el mercado, la misma se ve en la posición de elaborar una estrategia particular para cada negocio, la matriz del Boston Consulting Group (BCG) fue diseñada para ayudar a estas empresas a respaldar sus esfuerzos de diseñar estrategias para sus proyectos.

Las empresas tiendes a clasificar sus productos de acuerdo a un ciclo de vida basado en su utilidad, calidad y posicionamientos en el mercado, representando el proceso por el que atraviesan desde el momento de su lanzamiento hasta su desaparición, siendo remplazados por otro más actualizado, que satisfagan las necesidades del cliente.

Este proceso va desde el inicio, caracterizado por ventas, gastos en promoción y distribución altas; utilidades negativas o muy bajas, es una etapa arriesgada y costosa, ya que se busca la aceptación del consumidor. Cuando un producto sobrevive a esta etapa comienza un crecimiento donde las ventas van aumentando rápidamente al igual que el mercado aumenta la competencia.

Otra etapa es la madurez donde la venta se reduce, existe una intensa competencia de precios presentando retos importantes para la dirección de la empresa, evitando entrar a una etapa de declinación, en donde la demanda disminuye haciendo que las ventas caigan a un nivel cero, además de esta herramienta las empresas utilizan las matriz de Boston, la cual permite analizar la posición estratégica de un producto especifico o unidad de negocio dentro del mercado; que determina el rumbo futuro y la posición competitiva durante mucho tiempo ya que el conocimiento e identificación de la posición de cada producto tiene una elevada importancia para el siguiente paso en la dirección estratégica para la toma de decisión.

El propósito de este trabajo es analizar e interpretar de manera detallada, cual es la función de la matriz de Boston Consulting Group (BCG), detallar sus enfoques y determinar su efectividad en el acompañamiento de la elaboración de la estrategias de una empresa para perpetuar en el mercado.

MATRIZ DE BOSTON

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Groupen la década de 1970 y publicada por el presidente de la citada consultora Henderson en 1973. Se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.

El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por la compañía Boston Consulting Group(BCG), a finales de los años 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado.

Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos.

Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.

El enfoque del BCG parte de dos premisas:

• La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).

• La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio.

Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir.

A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construcción de dicha matriz.

Gráfico. – Matriz de crecimiento-participación (BCG)

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente combinados, permitieron al BCG efectuar una clasificación de los productos, según el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representación gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de estos representa la posición de un producto, atendiendo a su capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. Así se establecen diferentes categorías de productos o grupos de productos. En el gráfico de la matriz, las coordenadas (X ‒ X’) e (Y ‒ Y’) indican la media del sector, tanto de la cuota de participación en el mercado como de la tasa de crecimiento.

Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X ‒ X’) es equivalente a la masa crítica, es decir, que su tasa de crecimiento está por encima o por debajo del 10 %; en la práctica, esto no es posible ni útil ya que en etapas de ralentización de un determinado sector, crecer por encima del 5 % puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o niños.

DIFERENTES

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