McDonald’s: Una estrategia centrada en el cliente: el “Plan para Ganar”

McDonald’s: Una estrategia centrada en el cliente: el “Plan para

Ganar”  

Hace más de medio siglo, Ray Kroc, de 52 años y vendedor de máquinas para malteadas, se embarcó en la misión de transformar la forma en que los estadounidenses comen. En 1955, Kroc descubrió una cadena de siete restaurantes propiedad de Richard y Maurice McDonald, y vio que el concepto de comida rápida de la cadena concordaba con el agitado estilo de vida de las familias estadounidenses. Kroc compró la pequeña cadena por 2.7 millones de dólares; el resto es historia.

Desde el inicio, Kroc predicó el lema CSLV: calidad, servicio, limpieza y valor. Estas metas se convirtieron en activos fijos de la estrategia corporativa y de marketing de McDonald’s, y a través de ellos perfeccionó el concepto de comida rápida: entregando de manera oportuna alimentos de buena calidad a precios accesibles. McDonald’s creció muy rápido para convertirse en la cadena de comida rápida más grande del mundo. Los más de 32 700 restaurantes en todo el mundo atienden ahora a 64 millones de clientes al día, generando ventas de más de 77 000 millones al año. Los arcos dorados y Ronald McDonald figuran entre los símbolos y personajes comerciales más conocidos en el mundo. Sin embargo, a mediados de la década de 1990, la suerte de McDonald’s comenzó a cambiar. Parecía que la empresa perdía la conexión con los clientes: los estadounidenses buscaban comida más fresca, más saludable y con mejor sabor, así como atmósferas más contemporáneas. En una nueva era de consumidores conscientes de la salud y de lattes Starbucks de cinco dólares, la estrategia de McDonald’s parecía un poco fuera de tiempo. Un analista lo resume de esta manera:

- McDonald’s batallaba para encontrar su identidad entre una ráfaga de nuevos competidores y gustos cambiantes de los consumidores. La empresa iba de una idea fallida a la siguiente: trataba de mantener el paso ofreciendo pizza, emparedados tostados de carnes frías y la nueva Arch Deluxe, una muy publicitada hamburguesa que fracasó; compró parte de nuevas franquicias de otros alimentos como Chipotle y Boston Market. También estuvo haciendo cambios a su menú, dejando de tostar los panes, cambiando los pepinillos y la salsa especial de las Big Mac. Nada de eso funcionó. Al mismo tiempo, McDonald’s continuó abriendo nuevos restaurantes a un paso vertiginoso — hasta 2 000 por año— que ayudaban a incrementar las ventas, pero en los que el servicio al cliente y la limpieza disminuyeron debido a que la compañía no podía contratar y capacitar a buenos trabajadores con la suficiente velocidad. Mientras tanto  McDonald’s se convertía cada vez más en blanco para los nutriólogos y los activistas sociales; la acusaban de contribuir a la epidemia de obesidad de Estados Unidos con papas fritas y bebidas refrescantes de “súper tamaño” así como con Cajitas Felices que atraen a los niños con la recompensa de juguetes gratis.

Aunque McDonald’s permaneció como la cadena de comida rápida más visitada del mundo, el crecimiento de ventas disminuyó y su cuota de mercado cayó en más de 3% entre 1997 y 2003. En 2002, la empresa publicó la primera pérdida trimestral de su historia. Al enfrentarse a las cambiantes expectativas de valor de los clientes, la empresa había perdido de vista su propuesta de valor original. “Nos distrajimos de lo más importante: comida caliente y de alta calidad a un precio fantástico con la velocidad y comodidad de McDonald’s”, dice su CEO actual, Jim Skinner. Tanto la empresa como su estrategia debían adaptarse. 

A principios de 2003 y en medio de una compleja problemática, McDonald’s anunció un nuevo plan estratégico, su “Plan para Ganar”. En el centro de éste se encontraba una nueva declaración de misión reenfocada en los clientes de la empresa. Según el analista:  

- La misión de la empresa fue cambiada: “el mejor restaurante de servicio rápido del mundo” se convertía en “el lugar y la forma de comer favoritos de nuestros clientes”. El plan establece el sitio a donde McDonald’s desea llegar y la manera de hacerlo, basándose siempre en los cuatro conceptos básicos de una experiencia excepcional para los clientes: productos, plaza, precio y promoción. Aunque las cuatro Ps huelen a jerga corporativa trillada, los funcionarios de la empresa mantienen que han cambiado de manera profunda la dirección estratégica de McDonald’s y sus prioridades. El plan, y el cambio al parecer sencillo en su misión, obligaron a que McDonald’s y sus empleados se enfocaran en la calidad, servicio y experiencia del restaurante más que en simplemente proveer la opción más barata y cómoda para los clientes. El Plan para Ganar, que ocupa una sola hoja de papel, ahora es considerado el dogma de la empresa.

Con el plan para ganar, McDonald’s volvió al negocio básico de cuidar a sus clientes. La meta era volverse “mejor, no sólo más grande”. La empresa detuvo su rápida expansión e invirtió en mejorar la comida, el servicio, la atmósfera y el marketing en los puntos de venta existentes. Redecoró sus restaurantes con interiores más limpios, sencillos y modernos, y agregó plantas naturales, acceso inalámbrico a internet y televisiones de pantalla plana donde se transmiten las noticias por cable. Las áreas de juegos en algunos de los nuevos restaurantes ahora tienen juegos de video e incluso bicicletas estacionarias con pantallas de video. Para que la experiencia del cliente sea más cómoda, las tiendas de McDonald’s ahora abren más temprano para ampliar las horas de desayuno y permanecen abiertas hasta más tarde para atender a los clientes nocturnos: más de una tercera parte de los McDonald’s están abiertos las 24 horas del día.

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