Medio siglo de GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO AT Wal-Mart1

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Medio siglo de GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO AT Wal-Mart1

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Ken Marcos escribió este caso bajo la supervisión del Profesor P. Johnson Fraser exclusivamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no tienen la intención de ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Los autores pueden haber disfrazado de ciertos nombres y otra información de identificación para proteger la confidencialidad.

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Copyright © 2012, Richard Ivey School de la Fundación Empresarial        Versión: 12/11/2013

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INTRODUCCIÓN

James Neuhausen fue analista de valores de EE.UU. encargado de preparar una recomendación sobre lo que su firma, una gran casa de inversión de Estados Unidos, debe ver con su participación en las tiendas Wal-Mart Stores, Inc. Fue un día inusualmente cálido a principios de febrero de 2012, y fue Neuhausen revisar sus notas sobre la empresa. Wal-Mart, el minorista más grande del mundo, estaba tratando de recuperarse de una serie de pasos en falso que había visto competidores como Amazon.com Dollar Stores y cerrar la brecha de rendimiento. Los competidores han copiado muchos aspectos del sistema de distribución de Wal-Mart, incluyendo productos de cross-docking para eliminar el tiempo de almacenamiento en almacenes, tiendas de posicionamiento en torno a los centros de distribución y la adopción generalizada de intercambio electrónico de datos (EDI), para la gestión de pedidos y el envío de los proveedores. Neuhausen declaró:

Wal-Mart se cree que tiene una de las cadenas de suministro más eficientes en el mundo del retail. ¿Qué impacto tendrán la creciente variedad de productos, formatos de tiendas y la creciente importancia de las tiendas internacionales tienen sobre la forma en que se distribuye el producto? ¿Qué mejoras a su cadena de suministro tiene la empresa necesita para hacer el fin de continuar para mantenerse por delante de los competidores?

El año pasado, Wal-Mart sufrió nueve trimestres consecutivos de disminución de las ventas mismas tiendas. Procter & Gamble del presidente ejecutivo, Robert McDonald, señaló que parte del problema era que no había problemas de ejecución en las tiendas de Wal-Mart.2 competidores más ágiles como Dollar General están desplegando las pequeñas tiendas de formato que se están comiendo en las acciones de Wal-Mart. En el espacio en línea, Amazon.com se ha convertido en una amenaza importante. Wal-Mart también ha cambiado con los años y ahora opera una variedad de formatos de tienda bajo 60 banderas distintas en todo el mundo. Las ventas internacionales alcanzaron US $ 109 mil millones en el año fiscal 2011, más de un cuarto de su negocio. Puede mantener su cadena de suministro y aún así ofrecer mejoras en la eficiencia?

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1 Este caso se ha escrito sobre la base de sólo fuentes publicadas. En consecuencia, la interpretación y perspectivas que se presentan en este caso no son necesariamente las de Wal-Mart o cualquiera de sus empleados.

La industria minorista

las ventas minoristas en Estados Unidos, con exclusión de automóviles y piezas distribuidores, alcanzaron US $ 3,9 billones en 2011. Las principales categorías de la industria minorista de Estados Unidos incluidas mercancías en general, alimentos y bebidas, la salud y el cuidado personal y otras categorías, como puede verse en el Anexo 1. En el Estados Unidos, los minoristas compitió a nivel local, regional y nacional, con algunas de las grandes cadenas como Wal-Mart y Costco operaciones contando en el extranjero también. Además de la tienda minorista tradicional operado por el propietario, la industria incluye formatos tales como tiendas de descuento, grandes almacenes (venta de un gran porcentaje de los productos blandos, o la ropa), variedad y tiendas de conveniencia, tiendas especializadas, supermercados, supercentros (combinación de descuento y tiendas de autoservicio), minoristas por catálogo e internet minoristas.3

Los 200 principales minoristas representaron aproximadamente el 30 por ciento de las ventas minoristas en todo el mundo.4 Los grandes minoristas competían por los empleados y ubicación de las tiendas, así como clientes. Había dos estrategias generales en el comercio minorista mundial: precios variables, o “precios de Hi-Lo,” y el precio bajos todos los días (EDLP). precios hi-lo, practicado por los minoristas durante décadas, involucrado ajustar el precio al por menor de artículos para optimizar los márgenes brutos. Por ejemplo, en tiendas de comestibles tradicionales, mientras que los precios de los artículos clave - como la leche, el azúcar, los huevos y la mantequilla

- se mantuvieron consistentemente baja, artículos tales como pasta de dientes, detergente y tejidos tuvieron altos precios. El objetivo en un ambiente hi-lo era generar mayores ventas haciendo que el fondo de fabricante de las promociones comerciales sobre algunos artículos - reducción de los precios en un 25 a 30 por ciento - cada mes o trimestre.

Por otro lado, una estrategia PBS significaba que los precios de los artículos eran generalmente consistentes de semana a semana, pero se mantengan tan bajos como sea posible a fin de generar el mayor tráfico de pie consumidor. Ejecución de una estrategia PBS generalmente se requiere el minorista para centrarse en mantener los costes operativos más bajos posibles e invertir los ahorros en la reducción de los precios al por menor. El objetivo, en un entorno EDLP, fue generar una mayor utilidad bruta agregada al aumentar el volumen de los artículos vendidos.

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