Gestión de la cadena de suministro en World Co., Ltd

Gestión de la cadena de suministro en World Co., Ltd.

“Nuestro tiempo de espera para reponer la ropa de moda es de dos semanas. También podemos diseñar, producir y enviar nuevos productos a nuestras tiendas minoristas en seis semanas ", dijo Hidezo Terai, el presidente de la minorista de ropa para mujeres japonesa World Co., Ltd. (" World ").

Terai sintió firmemente que la velocidad y la capacidad de respuesta eran vitales para la supervivencia del mundo en un entorno altamente competitivo. Fue él quien defendió el sistema SPARCS (Súper, Producción, Confección, Venta al por menor, Satisfacción del consumidor) que se introdujo en World en enero de 1992 para acelerar la respuesta en la cadena de suministro. World dividió sus marcas en marcas al por mayor que se vendieron a través de tiendas que no son propiedad de World, y las marcas de SPA (tiendas especializadas en ropa de marca) que se vendieron solo a través de tiendas de World y dedicadas a los productos de World. El sistema SPARCS se convirtió en la base para promover el negocio de SPA en el mundo, comenzando con las marcas "OZOC" y "Untitled". El proceso de negocios de SPARCS permitió a World monitorear las tendencias de ventas y enfocarse en la demanda de los consumidores para maximizar la eficiencia de sus operaciones de soporte de la tienda. La coordinación entre la planificación del producto, el desarrollo del producto, la producción y la comercialización permitieron a cada área tomar mejores decisiones sobre los volúmenes de producción y los plazos de entrega. Los comerciantes de la oficina corporativa reaccionaron rápidamente a los datos de ventas reales realizando pedidos adicionales o modificando los pedidos existentes. En ocasiones, los pedidos adicionales se hacían hasta cinco veces en una temporada que rara vez superaba las 13 semanas, y los pedidos existentes se modificaban casi todas las semanas. El Anexo 1 proporciona el cronograma para un producto representativo que resalta el momento de las ventas, los compromisos de producción revisados ​​y la recepción de cantidades de reabastecimiento. La extraordinaria cadena de suministro del mundo también le permitió cambiar el surtido de productos con frecuencia. Después de cada período de dos semanas, el 20% al 70% de los SKU se modificaron según los datos de ventas recientes. Terai asumió la presidencia en 1997 y continuó enfatizando el sistema SPARCS al transferir el sistema SPARCS a todas las demás marcas de SPA del mundo.

Las ventajas financieras de una respuesta rápida a las señales del mercado fueron dramáticas. Aunque la compañía en su totalidad logró cinco inventarios por año y márgenes brutos del 47%, 1 marcas de SPA de marcas privadas del mundo, que utilizaron el sistema SPARCS para coordinar la cadena de suministro, giraron 8.5 veces al año con un margen bruto del 47.8%. .2 En comparación, los minoristas especializados de productos blandos de EE. UU. Obtuvieron en promedio 2.6 turnos al año y un 41% de márgenes brutos.3 El rendimiento de las marcas SPA en estas métricas también fue superior al de los minoristas de prendas de vestir destacados como Gap Inc. (“The Gap ”) (Cinco giros al año y 45% de márgenes brutos, en 1999) y The Limited, Inc. (5,6 turnos al año y 37% de márgenes brutos en 1999) .4 Además, las rebajas en World representaron solo el 11% del total de ventas5 por año, sustancialmente más bajo que el minorista de ropa estadounidense promedio. Por ejemplo, las tiendas de ropa para mujeres de los Estados Unidos promediaron reducciones del 31,8% por año en 1994.6 El Anexo 2 proporciona datos financieros detallados sobre la empresa, el Anexo 3 rastrea el precio de las acciones mundiales contra cinco de sus competidores y el índice Nikkei.

** Alto costo del espacio comercial y el papel de los grandes almacenes.

Hubo varios formatos diferentes de venta al por menor que un proveedor podría utilizar para ofrecer sus productos al público: tiendas independientes propiedad de la empresa, tiendas en centros comerciales de moda y tiendas dentro de tiendas departamentales. Las tiendas independientes propiedad de la compañía eran propiedad de una compañía de indumentaria como World y no formaban parte de un centro comercial o una tienda por departamentos. En los centros comerciales de moda, los registros solían ser de centros comerciales, pero el personal de ventas estaba compuesto por los empleados del proveedor.

Las tiendas dentro de las tiendas departamentales, como su nombre lo indica, estaban ubicadas en las tiendas departamentales, las cuales, debido a que generaban una gran cantidad de tráfico peatonal, a menudo tenían los bienes raíces comerciales más codiciados. Los grandes almacenes con mayor tráfico y aquellos con las ubicaciones más deseables pudieron dictar casi todos los aspectos de sus relaciones con los proveedores. La tienda departamental generalmente recibió una parte sustancial de las ventas minoristas generadas en su tienda, tan alta como el 40% para las ubicaciones más deseables. Existían diferentes tipos de acuerdos entre grandes almacenes y vendedores. En el caso más extremo, los grandes almacenes operaban como los de los Estados Unidos. Seleccionaron su surtido preferido y especificaron las cantidades deseadas. En este acuerdo, los proveedores tuvieron poca participación en las decisiones que afectaron dramáticamente las ventas de sus productos. Sin embargo, incluso en este escenario, aunque mantuvieron los derechos de decisión para el surtido, la calidad y los precios, las tiendas por departamento no asumieron ningún riesgo de inventario ya que el vendedor era el propietario de las acciones. En el otro extremo, las tiendas departamentales proporcionaron solo el lugar de ventas, mientras que el riesgo de inventario y los derechos de decisión para el surtido, las cantidades y los precios residían en los proveedores. Los acuerdos entre los grandes almacenes y los proveedores variaron según la fuerza de la marca del proveedor y la conveniencia de una ubicación de tienda determinada. Una fuerte imagen de marca indujo a los grandes almacenes a llevar una marca en su surtido y le permitió a su proveedor aprovechar la negociación de un porcentaje de ventas favorable o un nivel de derechos de decisión y riesgo de inventario.

** Variedad de productos

El rango de tallas y el ajuste fueron diferentes para las mujeres japonesas y americanas. Históricamente, una sociedad cerrada con una población general homogénea, Japón requería menos variedad de tamaño que los Estados Unidos. De hecho, Nippon Hinsutsu Kyokai (traducido literalmente como "Asociación de Calidad de Japón") exigió el tamaño estándar, el etiquetado y la especificación para toda la ropa fabricada para la venta en Japón.7 En marcas dirigidas a mujeres más jóvenes (es decir, menores de 25 años), los fondos se ofrecían con frecuencia en solo dos o tres tamaños, y tops y vestidos en un solo tamaño. El clima también varió mucho menos en el área geográfica más pequeña de Japón que en los Estados Unidos, lo que requirió menos variaciones en la variedad de tiendas. Sin embargo, las marcas de World se vieron igualmente desafiadas por las cambiantes tendencias de la moda, y aún tenían que mantener un ritmo rápido de introducción de nuevos productos.

Las tiendas minoristas japonesas normalmente llevaban menos inventario de exhibición que sus contrapartes estadounidenses. Muchos minoristas estadounidenses mantuvieron un exceso de inventario de mercadería en el piso de ventas para crear la impresión de que eran el lugar para comprar ese producto. Las empresas japonesas de prendas de vestir intentaron dar una idea de que el cliente estaba comprando una prenda "única" al minimizar el inventario que se muestra en el piso de ventas. Incluso el visitante casual de una tienda departamental japonesa puede observar que una tienda típica del mundo muestra solo una unidad de un producto en un estante; Más unidades se almacenaron en un cajón debajo de la plataforma. En contraste, las tiendas de prendas de vestir especializadas estadounidenses adyacentes a la tienda World en el mismo centro comercial de moda a menudo mostraban 9 o 10 unidades de un producto en particular. Los niveles de inventario más bajos, mientras requerían una reposición más frecuente por parte del personal de ventas, reforzaron la idea de que el cliente estaba comprando un artículo único.

** Mundo co., Ltd.

World tenía su sede en Kobe, una ciudad portuaria denominada la "capital de la moda" en Japón; muchas de las principales empresas de moda, incluida World, estaban ubicadas en Port Island. Establecida el 13 de enero de 1959 como mayorista de ropa especializada en prendas de punto, World vendía más de 40 marcas diferentes en aproximadamente 7,000 tiendas y tiendas a finales de los años 90. Terai señaló que World había sido fundado por un grupo de gerentes de una compañía llamada "Empire"; queriendo que su nueva empresa fuera más grande que "Empire", eligieron llamar a su nueva compañía "World". Los empleados en 1998 sumaron 2,394.

Para el año fiscal que finalizó el 31 de marzo de 2000, World registró ventas netas de $ 1.8 mil millones y una utilidad neta de $ 32 millones (vea el Anexo 2 para el estado financiero). La alta gerencia creía que había un potencial de crecimiento considerable ya que la compañía tenía solo una participación del 3.5% en el mercado japonés de prendas de vestir.

Estructura de la organización Cada una de las casi 40 marcas del mundo se dirigió a un conjunto distinto de clientes. Asegurar que sus marcas conservaran sus identidades únicas fue extremadamente importante para la compañía. En consecuencia, aunque las marcas individuales, en promedio, generaron menos de $ 45 millones en ventas anuales, World mantuvo grupos de comercialización separados para cada una de las marcas. Aunque operaban de forma independiente, estos grupos podían aprender de los éxitos y desafíos de los demás. Además, cada seis meses, el equipo de estrategia de World revisó cada una de las marcas de la empresa, las marcas de la competencia y otras ofertas en el mercado. Armados con información y perspectivas constantes sobre el cambiante entorno de la moda, los equipos de comercialización pudieron mantener sus marcas frescas y emocionantes. Los equipos de marca individuales tenían una latitud considerable, dentro de la dirección estratégica corporativa general, para tomar las decisiones de comercialización que mejor sirvieran a sus clientes. Terai sintió que la capacidad de cada grupo para tomar decisiones relacionadas con su marca permitía a World responder rápidamente a las señales del mercado.

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