Mejor servicio, más rápido: un estudio de caso de Design Thinking

CASO 1: Mejor servicio, más rápido: un estudio de caso de Design Thinking

El 14 de febrero de 2014, los estudiantes de Stanford Elizabeth Woodson y Saul Gurdus condujeron un Winnebago rentado a la oficina de San Mateo del Centro Regional Golden Gate (GGRC), donde saludaron a ocho curiosos miembros del personal de GGRC.

GGRC proporciona servicios y apoyo financiero a personas con discapacidades del desarrollo en el Área de la Bahía de San Francisco. Pero para los padres de niños con discapacidades, navegar por el largo proceso burocrático, a veces desconcertante, que se requiere para obtener tales servicios, a menudo desafía su paciencia y persistencia. Antes de que GGRC pueda determinar qué servicios, si los hay, son mejores para un niño, los empleados realizan una evaluación exhaustiva que implica reuniones con los padres, visitas a domicilio de los trabajadores sociales y evaluaciones realizadas por profesionales médicos, incluidos patólogos del habla, psicólogos y enfermeras.

Elizabeth y Saul aprendieron que estas evaluaciones generalmente toman tres meses o más y que los padres tienen que arrastrar a sus hijos a una serie de reuniones y exámenes desalentadores en lugares nuevos desconocidos, lo que angustia a los niños y hace que muchos padres abandonen el proceso. A pesar de que el personal de GGRC a menudo desarrolla una gran empatía por los clientes individuales, yendo a esfuerzos heroicos para ayudar a los clientes a navegar el laberinto administrativo, el sistema no fue diseñado para facilitar la vida de los clientes o miembros del personal.

Elizabeth y Saul se detuvieron en ese Winnebago para invitar a esos ocho empleados a participar en un experimento. El plan era reunirse con clientes potenciales en los vecindarios donde viven. El equipo de GGRC evaluaría las necesidades de cada familia y decidiría si calificaban para recibir asistencia en ese momento.

Ese día hicieron nueve evaluaciones en menos de dos horas.

El experimento de Winnebago no era algo que GGRC estuviera listo para sostener y ampliar. Era demasiado caro, para empezar. Pero el ejercicio no era realmente sobre el Winnebago; se trataba de ir más allá de lo que era cómodo, tener un punto de vista diferente, probar algo nuevo, experimentar y descubrir qué hacer a continuación. Fue parte de un esfuerzo mayor por parte del personal de GGRC para repensar lo que era posible para sus clientes y para ellos mismos.

En 2013, GGRC comenzó a trabajar con el Instituto de Diseño Hasso Plattner en la Universidad de Stanford (que todos llaman el "Stanford d.school") para aprender los conceptos básicos del pensamiento de diseño, un enfoque práctico que se centra en desarrollar empatía por los demás, generando ideas rápidamente y pruebas de "prototipos" aproximados que, aunque siempre son incompletos o a menudo poco prácticos, estimulan el aprendizaje rápido para equipos y organizaciones.

Trabajando con Elizabeth, Saul y un ex empleado de GGRC que entendió la perspectiva tanto del cliente como del personal porque tenía un niño autista, GGRC creó un mapa detallado del proceso de evaluación. El grupo usó Post-it codificados por colores para identificar cada paso y las emociones que los clientes usualmente sentían, comenzando con el contacto inicial de los padres con GGRC y terminando con el día en que (finalmente) comenzaron a recibir servicios. La construcción de este "mapa del proceso" ayudó a los empleados de GGRC a darse cuenta de que no estaban en sintonía con numerosos períodos de espera frustrantes e impredecibles.

Los miembros del personal de GGRC también descubrieron que, si bien cada uno de ellos conocía sus propias responsabilidades, no sabían mucho sobre lo que otros colegas sabían o cómo su trabajo encajaba con el proceso general.

Ninguna etapa se sintió rota desde el punto de vista de los empleados individuales. Pero cuando el viaje completo se enmarcó desde perspectivas entrelazadas del cliente y de todos los empleados de GGRC, fue dolorosamente obvio que existían grandes oportunidades de mejora.

Elizabeth y Saul facilitaron sesiones de lluvia de ideas de GGRC sobre cómo mejorar el proceso. En un momento dado, Elizabeth y Saul animaron a los empleados a generar una lista de ideas absurdas; un líder de GGRC dijo en broma que sería bueno si todos pudieran ingresar a la comunidad en un Winnebago para llevar los servicios de GGRC a donde viven los clientes.

El pensamiento de diseño conlleva un sesgo hacia la acción. Con ese espíritu, Elizabeth y Saul avanzaron con el alquiler de Winnebago.

Después de entrevistar a los clientes en Winnebago ese día, los empleados pasaron otra semana de trabajo concentrado en la oficina de GGRC para terminar de procesar las evaluaciones y comenzar a servir a estas familias. Pero eso fue 10 semanas más rápido de lo normal, y habían aprendido lecciones valiosas sobre cómo podrían mejorar el proceso para todos los clientes.

Traer a todos a la misma "sala" llevó a una reducción drástica en los tiempos de espera. Las familias podían ver a todos en una sola sesión, sin ir a un ambiente extraño, lo que alivió su frustración y estrés y ayudó a los miembros de la familia discapacitados a recibir servicios mucho antes. El personal de GGRC aprendió mucho sobre el trabajo que hicieron sus colegas, cómo apoyar mejor el trabajo de los demás y cómo trabajar mejor como equipo. Los miembros de una cadena humana compleja y vital ahora podrían mirarse a los ojos, discutir cada caso desde diferentes ángulos y tomar mejores decisiones. Esa oportunidad nunca había existido antes.

GGRC ahora está haciendo una lluvia de ideas de mejora y descubriendo formas de hacer prototipos de forma regular. Han aprendido que no se trata de una idea (el Winnebago); Se trata del proceso de mejora continua.

Varios prototipos inspirados por ese día en el Winnebago han sido lanzados o lo serán pronto. El primero creó un equipo de evaluación dedicado, que se centra en el rediseño de numerosos pasos en el proceso de evaluación. El objetivo del equipo es procesar cada solicitud en no más de 45 días, con una reducción del 50%. Un segundo se llama "Trabajador social híbrido 2.0". Este prototipo saca a los trabajadores sociales de sus escritorios para que puedan pasar más tiempo con las familias a las que sirven. El GGRC está experimentando con tabletas, nuevo software y nuevos procedimientos que permitirán a los trabajadores sociales completar sus evaluaciones en el campo, lo que hará que el proceso se sienta mejor y se mueva más rápido para las familias.

Un tercer prototipo, probado este año, se enfocó en familias que necesitan servicios GGRC pero que no han solicitado estos servicios. La idea surgió de entrevistas que el personal de GGRC tuvo con familias que no sabían que eran elegibles o que les preocupaba que el proceso de solicitud fuera difícil y angustioso. El personal se dio cuenta de que, como explicó la jefa de GGRC, Lisa Rosene, “debemos reunirnos con las familias donde están, tanto física como emocionalmente”. Los prototipos resultantes fueron “casas abiertas”, que se realizaron en las comunidades donde viven las familias elegibles.

Estamos convencidos de la historia de GGRC porque, más allá de las mejoras para los clientes y el orgullo que sienten los miembros del personal por los cambios que han realizado, ofrece tres lecciones clave para otros líderes y equipos que están decididos a hacer que sus organizaciones sean "mejores por diseño". ”

Primero, su organización probablemente se vea muy diferente a través de los ojos de sus clientes y de los clientes que a través de los empleados y líderes. Cualquier cosa que pueda hacer para obtener empatía por lo que se siente al lidiar con sus prácticas y las personas puede ayudarlo a diseñar una organización más humana, respetuosa y eficiente.

En segundo lugar, concéntrese en las formas en que las personas en roles y silos especializados están cegados a cómo su trabajo se combina con el sistema más grande. Busque prácticas y malos hábitos que generen involuntariamente cuellos de botella y malas transferencias entre personas bien intencionadas. Y siga preguntándoles a ellos, a sus colegas y clientes si tienen información clave que no están transmitiendo, lo que aceleraría el proceso y aliviaría las frustraciones de los clientes. Una vez que las personas entienden mejor cómo su aprendizaje y función encajan en el panorama general, es mucho más fácil para ellos pasar de ser parte del problema a parte de la solución.

En tercer lugar, en la escuela primaria, nuestro objetivo es enseñar a las personas a "sentirse cómodos con sentirse incómodos". Hemos aprendido a los líderes y equipos tentadores a probar cosas poco prácticas que los hacen retorcerse un poco, como el día que pasamos en el Winnebago, puede ayudarles a ver lo que hacen desde otro punto de vista. Y cuando puede encontrar maneras de ver lo mismo de una manera diferente, puede encontrar soluciones a los obstáculos que antes parecían insuperables.

La cuarta y última lección es que el cambio requiere coraje, y si puede darles un poco de ánimo a las personas, es sorprendente lo valientes que pueden ser.

El proyecto GGRC de Elizabeth y Saul se completó para una clase de d.school llamada d.leadership: Design Leadership In Context , donde una docena o más de pares de estudiantes de Stanford trabajan cada año con un "cliente" externo para ayudarlos a aplicar el pensamiento de diseño para resolver problemas. problemas. La clase es impartida por Perry Klebahn, Kathryn Segovia, Bob Sutton y Jeremy Utley.

CASO2: Soluciones de energía para la nueva generación: Diseño pensando en Innogy

En el centro de innovación de Innogy, los desarrolladores de empresas o bien cooperan con una nueva empresa existente o presentan sus propias ideas para un modelo de negocio viable. En 2015, Itai Ben-Jacob optó por este último y desarrolló la idea para el proyecto eCarSharing de innogy en un taller de pensamiento de diseño.

...