Modelos De Estrategia De RRHH

MODELOS DE ESTRATEGIA DE RRHH

1.0 EL ENTORNO DE URUGUAY 2

1.1 EL ORGANIGRAMA EMPRESARIAL Y LOS MODELOS DE ESTRATEGIA UTILIZADOS 2

1.2 LA PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS EN ALCANZAR LOS OBJETIVOS 4

1.3 RESUMEN 5

2.0 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA MÁS ADECUADA 6

2.1 ¿CÓMO IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA? 6

1.0 El entorno de Uruguay

En Uruguay básicamente contamos con tres grupos notoriamente diferenciados de empresas:

• Las que se originaron a partir de una idea familiar y operan en el ámbito local

• Las que se originaron a partir de una idea familiar y operan en el ámbito local e internacional

• Las empresas del extranjero que establecieron sucursales en Uruguay

La realidad económica, social y cultural de Uruguay delimita la estrategia empresarial, la utilización de modelos de estrategia y dirección de recursos humanos y por supuesto, la importancia relativa que otorgan a “las personas” en cuanto a su involucramiento en el logro de los objetivos empresariales.

Bajo esta premisa es que abordaré los principales aspectos tratados por los autores Gordon Hewitt, Carlos Sánchez Runde, y Rick Lash y Mark Jackson.

1.1 El organigrama empresarial y los modelos de estrategia utilizados

La mayoría de las medianas y grandes empresas (familiares que operan en el ámbito local, y empresas del exterior con sucursales en Uruguay) pueden ser catalogadas como parte de los denominados modelos tradicionales e intermedios.

Se caracterizan por ser empresas:

• Cuya estructura organizativa es piramidal

• El ascenso a nuevas posibilidades laborales es consecuencia de los años trabajados, de la experiencia obtenida y del arraigo con la cultura empresarial

• Las evaluaciones son realizadas por los jefes en función a la descripción de los puestos laborales (las pocas veces que existen)

• La participación del personal en las decisiones estratégica es limitada (empresas internacionales) o nula (empresas familiares)

• El área de RRHH no participa en las decisiones estratégicas, su función se limita a la captura, selección, formación y gestión de las personas

Para este grupo de empresas existen dos realidades muy diferentes en cuanto a los puestos de trabajo.

Las empresas familiares no disponen de descripciones de puestos de trabajo, ya sea como consecuencia de una filosofía cultural (“así lo venimos haciendo hace años y nos va bien, para qué cambiar”) y en muchos otros casos por el simple hecho que al no disponer de estas descripciones todas las personas “hacen lo que haya que hacer”.

Esto es una característica del Uruguay en sí mismo. Es muy común esta situación y es algo que se fomenta desde la niñez. Uruguay forma “generalistas”, si hay que barrer, cambiar la lámpara de la luz, o suplantar a alguien en una tarea que no es la que normalmente realizamos lo podemos hacer.

Si las empresas tuvieran las descripciones de los puestos de trabajo, esta ventaja competitiva inherente a cada uno de nosotros desaparece y comenzamos a cargar a las empresas de estructuras rígidas que imposibilitan la adecuación a los cambios, cambios que por cierto ha sido una constante en los últimos 30 años del país.

Además el hecho de tener las descripciones laborales implica la necesidad de disponer de mayores recursos humanos, situación que en la realidad poblacional de Uruguay es complicado, sin mencionar el incremento en los costos de disponer de una plantilla más grande (cargas sociales).

En el punto opuesto a esta situación tenemos a las empresas internacionales con sucursales en Uruguay. Estas empresas fueron concebidas bajo conceptos administrativos provenientes fundamentalmente de Estados Unidos de América, donde profesan la organización piramidal, bogan por la división del trabajo y la correcta delimitación de los roles y responsabilidades de cada persona, y como consecuencia tienen una clara definición de los puestos de trabajo.

Estas empresas trabajan en entornos competitivos más estables, sin muchos cambios. Las políticas aplicadas por el gobierno de Uruguay no generan un impacto económico significativo en sus resultados financieros y por lo tanto trabajan con comodidad bajo un modelo netamente tradicional.

Claro, este tipo de empresas fueron duramente afectadas con las crisis ocurridas en 2.002 en Latinoamérica y con la crisis que tiene Estados Unidos desde hace aprox. cuatro años.

Muchas de ellas han abandonado el mercado (básicamente empresas del sector financiero) mientras que las empresas locales han logrado acomodarse a la nueva realidad.

Por último se encuentran las empresas familiares que operan tanto en el mercado nacional como internacional.

Estas empresas por el hecho de ser familiares, y en muchas ocasiones por no contar con personal con conocimiento académico en la cúpula superior no conocen muchos de los conceptos utilizados en la organización y planificación empresarial.

Este grupo de empresas, que en general representa cerca del 10% del total de empresas de Uruguay se dedica básicamente a la venta de servicios; y han experimentado en los últimos 15 años un incremento significativo en la participación en mercados extranjeros.

Han salido adelante a estos nuevos mercados con muchos golpes y haciendo uso de una expresión muy común en Uruguay: “lo atamos con alambre”, expresión que intenta resumir un poco la idiosincrasia del pueblo uruguayo, a pesar de no saber o dominar algo, siempre hay voluntad para seguir adelante y de alguna manera (seguramente no la más eficiente pero si eficaz) se continua.

Estas empresas se aproximan más al modelo intermedio y alguna quizás comienza a denotar ciertos aspectos del modelo avanzado.

Son empresas cuya estructura organizacional es básicamente planta, existen pocas jerarquías y su personal se mueve mucho de manera horizontal; fomentando de este modo la adquisición de mayor conocimiento de otras áreas del negocio.

Alguien que lee el párrafo anterior pensaría que en estas organizaciones el sector de RRHH tiene una importancia fundamental en el lineamiento de la estrategia y planificación empresarial.

La realidad demuestra lo contrario.

Estas empresas siguen siendo dirigidas por los familiares, quienes muy lentamente incorporan a su plantel personal con conocimiento y habilidades de proyección y de planificación.

Sin embargo las decisiones finales comúnmente se encuentran en entorno a la familia y el papel del área de RRHH sigue siendo la misma que en modelo tradicional:

• No participa en las decisiones estratégicas, su función se limita a la captura, selección, formación y gestión de las personas

1.2 La participación de las personas en alcanzar los objetivos

En cualquier de los grupos empresariales expresados en el título anterior, la participación de las personas en la definición y planificación de los objetivos es mínima, sin embargo y a pesar de parecer contradictorio, la participación en el logro de las estrategias y objetivos empresariales es notoria.

Las empresas de Uruguay (locales y del exterior) no se caracterizan por hacer partícipes a su personal de las decisiones estratégicas ni de la planificación.

Las empresas que son filiales del exterior planifican y deciden en la cúpula más alta de su organigrama y comunican a los subordinados inmediatos el plan de acción (por ellos delineados) de las tareas y proyectos a realizar para lograr los objetivos.

La información que llega al personal más bajo es informativa, incluyendo por lo general:

• Objetivos propuestos para el fin del ejercicio económico

• Presupuesto aprobado para dicho ejercicio

• Cuadros explicativos de los logros alcanzados hasta el momento versus lo que resta por hacer

• Porcentaje de participación en los objetivos empresa (casa central y sucursales)

Información toda que se profundiza en aspectos netamente presupuestarios y rentabilidad monetaria.

En el otro extremo tenemos las empresas familiares que

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