Motor Ford

Caso Ford Motor Company Estrategy

1. Definición del problema:

Determinar cómo la empresa Ford puede utilizar las nuevas tecnologías de la información y las ideas desarrolladas por las industrias de alta tecnología para cambiar las relaciones con los proveedores, aumentar el flujo de materiales y reducir los inventarios. De esta manera llegarían a ser más competitivos como era la empresa Dell.

2. Descripción del problema:

A finales de los años ochenta, Ford contaba con una compleja red de relaciones comerciales en la que participaban varios miles de proveedores de material de producción. El criterio para seleccionar a los proveedores se basaba principalmente en los costos, sin prestarle mucha atención a los costos generales que le ocasionaba a la cadena de suministro y la gran complejidad que suponía operar con una red tan extensa de proveedores.

3. Análisis del problema:

La ventaja competitiva que buscaba la empresa Ford, se basaba en mejorar su cadena de suministro utilizando las nuevas tecnologías. Sin embargo, la base de suministros existente de Ford, no presentaba tres características que demostraran que la compañía estaba yendo más allá del Business Intelligence para la mejora de su cadena de suministro:

• Amplitud. Integración de funciones y tecnologías de toda la empresa

El departamento de compras de la empresa Ford era completamente independiente del de desarrollo de producto. El departamento de compras era quien negociaba únicamente los precios con los proveedores demostrando que no cumple con la característica de amplitud, más bien, se requiere de un entorno de colaboración que relacione a especialistas antes aislados en sus respectivas áreas y proporcione a toda la comunidad de usuarios accesos a las rutinas estándar de análisis de la empresa, entre otros.

• Profundidad. Ha de llegar a todo el que la necesite de un modo comprensible

La empresa estableció relaciones de más largo plazo con un pequeño grupo altamente competitivos de proveedores (“proveedores de primera clase”); sin embargo, a pesar de haber desarrollado sus recursos de TI de forma bastante satisfactoria, no podían invertir en nuevas tecnologías al mismo ritmo que Ford y además, la utilización avanzada de TI no era comprendida en su totalidad por los niveles inferiores de la cadena de suministro.

Se observa la falta de profundidad, debiéndose desarrollar una adecuada interfase para usuarios con necesidades diferentes para que se pueda cumplir esta característica.

• Completa. Debe ser una plataforma integral, de principio a fin

Como se mencionó anteriormente, Ford estableció a sus Proveedores de Primera Clase, quienes gestionarían las relaciones con los Proveedores de Segunda Clase; demostrando que Ford no cuenta con una plataforma completa que brinde una solución de “principio a fin” porque se encuentra apoyado en relaciones fuera de su control, que le darán los insumos a utilizar en la fabricación de automóviles.

4. Identificación de la solución:

Ford presentó cinco iniciativas para la mejora de su cadena suministro, resaltando las tres siguientes:

• El sistema de producción de Ford (FPS): Se centraba en elementos clave del proceso y su objetivo era estabilizar la producción y conseguir un sistema que se basara más en el tirón de la demanda, en el que hubiera una producción sincronizada, un flujo continuo y una cierta estabilidad a lo largo de todo el proceso. Una parte importante de este sistema era el “flujo sincronizado de material” (SMF) y una de las claves de dicho flujo era el sistema de “secuencia de vehículos en línea” que usaba elementos de almacenaje de vehículos en fabricación y sistemas informáticos que garantizaban el montaje de los vehículos siguiendo un determinado orden.

• Desde el pedido hasta la entrega (ODT): Buscaba reducir el tiempo de entrega del producto de 45-65 días a 15 días. Se centraba en diversos factores para lograrlo:

a. Previsión continúa de la demanda de los clientes por medio de los distribuidores.

b. Registro de cada vehículo en

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