Operaciones y logística

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Operaciones y logística

TP1 – Virginia Mason

Carrera:                MBA (Master of business administration)

Profesor:                MARIANO MORA

Integrantes:        MARINA TALAY – LU: 1109820

KEVIN ROSEMBLUM – LU: 1110354

ERIC SAGER – LU: 127076

FEDERICO SOSA – LU: 118467

RIKZON RODRIGUEZ – LU 1110706

DIEGO VIVANCO – LU: 1111260

Noviembre 2018

1) ¿Cuál es el problema planteado en el caso?

Como Problemática planteada en el caso podemos decir que el principal disparador del problema es una pérdida de dinero que empezó a tener la empresa entre los años 1998 y 1999. Esta pérdida económica se daba a entender como consecuencia de 2 factores claves: La creciente competencia que estaba empezando a enfrentar el VMMC  y una mala reseña sobre seguridad medica que estaba impactando la percepción del nivel de servicio en la industria Médica general. Todo esto trajo a relucir (una vez resuelto el problema económico que se tuvo) que la principal problemática que tenía el VMMC era la falta de un Plan Estratégico y un modelo o método que les ayudara a ejecutar este plan estratégico y que les asegurara la sustentabilidad a largo plazo. A pesar de haber resuelto el altercado económico, las medidas tradicionales tomadas para solventar el problema no eran suficientes para generar una estabilidad futura y el CEO de la empresa lo sabía.

2) Identifique la estrategia de negocios de Virginia Mason y defina si está alineada con la estrategia de operaciones

La estrategia de negocio que tenía el VMMC antes del milenio era simple. Un sistema de salud integrado donde se pudiese atender las diferentes afecciones de los pacientes en un mismo lugar donde cada médico era responsable de la actividad propia que realizaba.

A pesar de esto el VMMC pasó a tener una administración interna que se encargaba de gestionar los procesos administrativos del centro médico, pero las actividades propias seguían siendo realizadas independientemente sin ningún control por parte de los médicos. La estrategia operativa: Gestión de Calidad Total (o” TQM” por su siglas en ingles)  que se intentó implementar en el centro médico no estaba alineada con la estrategia de negocio en ese momento, ya que el TQM implicaba la calidad en las actividades propias y en el VMMC está estaba a cargo de los médicos que no eran parte de las decisiones en cuanto a los principios, tácticas y herramientas que debían implementarse. Por lo que las actividades que se aplicaban de TQM en el centro médico estaban más asociadas a las actividades administrativas que definía la administración central y no a la actividad medica propia que gestionaban los médicos.

3) Identifique los procesos médicos y no médicos del hospital. ¿Presentan oportunidad de mejora? ¿Cuáles? ¿Cómo las implementaría?

Entre los Procesos No Médicos  se tiene:

• Check In del paciente
• Signos Vitales^[a]
• Envío de muestras al Laboratorio
• Recepción de resultados de laboratorio
• Envío de medicamentos de farmacia

Los Procesos Médicos son:

• Admisión Enfermería
• Visita proveedores/Médicos
• Administración de Medicamentos.

Las Oportunidades de Mejoras  que podrían presentarse están en los tiempos de esperas entre la  actividades de “Admision de enfermería”  “Visita de proveedores”.  xxxxx^[b]        

4) Identifique la estrategia de Kaplan y en qué puede aportar el Sistema de Producción Toyota a la misma

La estrategia que propuso Kaplan fue: “Ser líderes en calidad en la industria medica” teniendo como foco principal la calidad dada a los clientes, con una economía en la empresa estable y con un modelo que permita sustentabilidad en el tiempo.

 El TPS se adapta perfectamente a la estrategia de Kaplan ya que este sistema lo que permite es alcanzar un resultado requerido sin contratiempos, al sacar las inconsistencias y sobrecargas de las actividades para impedir gastos no necesarios. Los aportes que puede hacer el sistema están enfocado en sus 4 fundamentos:

1. Just in Time: Al realizar las actividades necesarias, en el momento justo y con las cantidades necesarias el VMCC puede reducir sus costos para m7antenerlos lo más bajo posible sin perdidas y entregar valor y foco al cliente al darles lo que necesitan sin demoras y con la calidad necesaria.

1. JIDOKA: Permite en cierta forma estandarizar los procesos para que se le entregue siempre al cliente la misma calidad. Al querer ser líder en la industria cada servicio que realiza el VMMC debe tener los mismos estándares y este principio permite que esto sea así, evitando que algún paso o actividad no se pueda cumplir acorde se diseñó y que sea fácil la auto-detección en caso de que esta tenga un error u/o inconsistencia.

1. KAISEN: Permite la mejora continua y el trabajo en equipo. El VMMC Al querer ser sustentable en el tiempo, debe existir una vocación de mejora continua que permita realizar las actividades de una forma más eficiente y que puedan generar aún más valor a los pacientes. También permite a la organización adaptarse a las mejores prácticas y mejoras que van surgiendo cada día para adecuarse a los estándares de calidad que puedan llegar a ser exigidos.
2. Infraestructura Humana: Valores, Capacitación, etc. Es necesario para el plan estratégico ya que se necesita tener personal dedicado y comprometido que esté dispuesto a realizar las actividades de la mejor manera posible y con la mejor ética para poder lograr ser los líderes del sector, de igual forma tener el personal competente que pueda cumplir y agregar valor a los pacientes con las actividades de la mejor forma, exige una continua capacitación.

5) Realice un análisis comparativo entre el sistema Toyota y su aplicación en Virginia Mason

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