Organizacion Empresarial

INTRODUCCION

El diccionario de la real academia define el control como un galicismo cuyas acepciones nos interesa destacar las siguientes, comprobación, fiscalización, inspección, intervención, dominio, mando, preponderancia y conforme a estos vocablos elementos significativos como comparación y contrastación de hechos, omisiones y situaciones contra una referencia que puede ser norma o principio para establecer conformidad o divergencia así mismo el poder de autoridad que se tiene sobre un asunto, gestión, negocio u organización. Por otra parte quien tiene dominio o mando en una organización buscara asegurarse a través del ejercicio de las potestades las facultades de control, de que en la misma se cumplan los fines de disposiciones normativas y los objetivos diseñados.

En toda organización pública o privada se admite el control interno como plan de la organización y el conjunto de medidas adoptadas para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de la información financiera y administrativa, promover la eficiencia, economía y calidad en las operaciones, estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de sus objetivos. En toda organización cada funcionario es responsable dentro de su ámbito desempeño y ante su superior inmediato de acatar normas actuar conforme a los principios acordados y cumplir la planificación, descansando finalmente la responsabilidad por el eficaz funcionamiento del sistema de control interno en la alta gerencia, la misma es la responsable de supervisar constantemente cada nivel con el fin de cuidar que funcione e implementar reajustes cuando las condiciones y circunstancias lo requieran.

ORGANIZACIÓN Y CONTROL.

El contro interno ha sido diseñado como herramienta para lograr los objetivos, la utilizacion eficiente de los recursosy para obtener la mayor productividad dentro de las organizaciones, así como prevenir fraudes y errores que pudieran incurrir en violacion de los principios, normas contables, fiscales y tributarias. Así tambien cabe destacar que el control interno como instrumento, debe facilitar a los administradores la medicion de los resultados obtenidos en su desempeño y el grado de cumplimiento de sus metas.

Cada organización debe establecer su control interno de acuerdo a los principios genealmente aceptados de sistema y estar constituido por las politicas y normas formalmente dictadas, los metodos y procedimientos efectivamente implantados y los recursos humanos, financieros y materiales cuyo fin unico es cumplir con las metas planteadas.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Para que un Sistema de Contabilidad garantice un eficiente control interno, debe suceder lo siguiente, toda empresa antes de comenzar sus operaciones debe tener definida correctamente su organización, como mínimo debe poseer:

Gráfico de organización o la estructura organizativa Toda entidad debe desarrollar una estructura organizativa que atienda al cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser formalizada en un organigrama. La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.

Lo importante es que su diseño se ajuste a sus necesidades, proporcionando el marco de organización adecuado para llevar a cabo la estrategia diseñada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podrá depender, por ejemplo, del tamaño de la entidad estructuras altamente formales que se ajustan a las necesidades de una entidad de gran tamaño, pueden no ser aconsejables en una entidad pequeña.

En el mismo orden de ideas y de acuerdo con las Normas y Procedimientos de auditoría, el control interno debe tener una estructura básica dentro de la organización, basándose en los siguientes elementos; tener un Ambiente de Control, en donde combinara los factores que afectan las políticas y procedimientos de la entidad, de tal manera que evaluara los riesgos, identificando, analizando y administrándolos para que no desvirtúen los objetivos de la entidad, mediante sistemas de información y comunicación que provoquen una cuantificación de la información, estableciendo procedimientos de control con el fin de proporcionar una seguridad razonable de que los objetivos específicos de la entidad se van a lograr de forma eficaz y eficiente, teniendo una responsabilidad y papel importante el consejo de administración que se encargara de establecer y mantener los controles internos establecidos, esto mediante una vigilancia concreta y cercana para observar si estos están generando los objetivos establecidos, mediante una operación eficaz en operaciones, evaluando el diseño y los resultados que traen consigo.

Sin embargo al hablar de estructura organizativa debemos mencionar que existen tres formas de estructuras, vertical, horizontal y circular, en todas se establecen niveles de acuerdo a la jerarquía por ejemplo en la vertical existe un organismo base seguido por una jefatura media, coordinadores y jefes, supervisores y gerentes y directores o accionistas. A diferencia del horizontal donde la jerarquía es sinónimo de responsabilidades y cumplimiento de objetivos, meta en común basado en el engranaje de las acciones, y finalmente el circular donde hay igualdad decisiones por la equidad en su participación.

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

El diseño organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias, así mismo, hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización.

Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas. Los puntos básicos para el Diseño de la Organización se encuentran, todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos planeados, una relación entre el cliente y los trabajadores, formar líderes para fomentar el liderazgo. Productividad, compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organización como familia, saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la organización, saber entender que el recuso humano es primordial, y la flexibilidad y rigidez de la organización.

La visión de sistemas pertenece a las actividades dinámicas que están en desarrollo dentro de las organizaciones. El siguiente paso para entender las organizaciones es observar las dimensiones que describen rasgos específicos de diseño de la organización. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de la misma forma en que la personalidad y rasgos físicos lo que hace la gente.

Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: Estructurales y Contextuales.

Dimensiones estructurales.

La formalización: documentos escritos, incluye manuales de procedimiento, regulación y manuales de políticas, que describen el comportamiento de la empresa.

La centralización: se refiere al nivel jerárquico de autoridad para tomar decisiones.

La especialización: las tareas de la organización se subdivide en puestos separados. Se conoce como división del trabajo.

Proposiciones del personal: es la dedicación de las personas en varias funciones y departamentos.

El profesionalismo: nivel de educación formal y capacitación de los empleados.

Jerarquía de autoridad: describe quien reporta a quien y tramo de control de cada gerente.

Dimensiones contextuales

El Tamaño: Es la magnitud de la organización, según se refleja el número de personas. Las organizaciones son sistemas sociales y el tamaño suele medirse por el número de empleados.

La cultura: Es el conjunto de valore, creencias y normas claves compartidas por los empleados estos valores se pueden corresponder al comportamiento ético de los empleados.

Tecnología Organizacional: Se refiere a las altas herramientas técnicas y acciones para transformar la producción se refiere a como se producen bienes y servicios.

El Entorno: Son los elementos fuera de los límites de la organización.

Las Metas y Estrategias: Definen el procedimiento y las técnicas competitivas que las distinguen a otras organizaciones. Una estrategia es el plan de acción que describe la asignación de recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organización.

El Diseño Organizacional tiene dos significados muy diferentes. En un sentido literal se refiere a la construcción de la organización en su entorno y en otro sentido, se refiere al diseño en sentido metafórico, como la estructura que desarrollan las organizaciones.

Así, Diseño Organizacional será para nosotros la creación de funciones, procesos y relaciones formales en una organización; extremo para el que deben tenerse en cuenta multitud de factores como el medio ambiente, el comportamiento de los seres humanos dentro y alrededor de la organización,... Se trata por tanto de un área en la que la interdisciplinariedad es una perspectiva central. Se basa en la gestión, organización y diseño. En esencia, puede ser considerado como un campo especial dentro de los estudios de organización y gestión del cambio (de personas) aplicado al diseño. Esta perspectiva sobre la diseño de la organización se desarrolla en el espacio de la organización.

Por otro lado, el diseño organizacional también puede ser afrontado como una metáfora que proporciona el marco a través del cual una organización aspira a alcanzar sus objetivos fundamentales. Proporciona la infraestructura en la que los procesos de negocio se implementan y se asegura de que las cualidades fundamentales de la organización se realizan a través de los procesos desplegados dentro de la organización. De esta manera, las organizaciones tienen por objeto maximizar constantemente sus cualidades fundamentales en los servicios que ofrecen a sus clientes.

CONTEXTO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Según la mayoría de los autores, el diseño organizacional es una metáfora, como la arquitectura tradicional que da forma a la organización (algunos autores dicen que la información) el espacio donde la vida se llevará a cabo. También representa un concepto que implica una conexión entre la estructura de la organización con otros sistemas dentro de la organización con el fin de crear un sistema sinérgico único que será algo más que la suma de sus partes.

Convencionalmente, el diseño organizativo consiste en la organización formal (organigrama), la organización informal (cultura organizacional), procesos de negocio, la estrategia y los recursos humanos más importantes, porque una organización no es más que un sistema de personas.

El objetivo del diseño organizativo es crear una organización que sea capaz de crear continuamente valor para los clientes actuales y futuros, y la optimización de la organización.

CARACTERÍSTICAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

SIMPLICIDAD

Un diseño organizativo eficaz no necesita ser complejo. Por el contrario, la sencillez en el diseño es una cualidad muy deseable. Consideremos la tarea de comunicar la información sobre el funcionamiento de un sistema. La tarea no es difícil cuando los componentes son pocos y las relaciones entre ellos son claras. Sin embargo, los problemas de comunicación se multiplican con cada grado de complejidad.

El método adecuado para mantener la simplicidad es el uso de definiciones precisas y delinear la tarea específica para cada subsistema. Todos los sistemas a menudo se vuelven complejos debido a la magnitud y la naturaleza de las operaciones, pero la eficacia y la eficiencia todavía pueden alcanzarse si cada subsistema mantiene su simplicidad.

FLEXIBILIDAD

Cambian las condiciones y los gerentes deben estar dispuestos a ajustar sus operaciones en consecuencia. Hay dos maneras de adaptarse a un entorno operativo: cambiando el diseño de nuevos sistemas o modificando los sistemas operativos. Un sistema existente no debe ser modificado para dar cabida a un cambio en los objetivos, sino que cada sistema debe ser lo suficientemente flexible para incorporar los cambios que pueden ocurrir tanto en el medio ambiente o en el entorno. Por ejemplo, una empresa no debe utilizar el mismo sistema para construir misiles o para construir aviones, ni el mismo sistema para vender seguros como el diseñado originalmente para vender revistas. Sin embargo, debería ser posible modificar un sistema existente para producir diferentes tamaños, variedades o tipos del mismo producto o servicio.

Un sistema práctico debe estar bien diseñado, pero no puede ser totalmente rígido. Siempre habrá pequeñas variaciones en el plan general, y un sistema debe ser capaz de adaptarse a esos cambios sin excesiva confusión. Las ventajas asociadas a tener un sistema flexible se harán más evidentes si tenemos en cuenta la dificultad de administrar el cambio.

FIABILIDAD

La fiabilidad del sistema es un factor importante en las organizaciones. La fiabilidad es la coherencia con que se mantengan las operaciones, y puede variar de cero de salida (una ruptura completa o suspensión de trabajo) a una salida constante y previsible. El sistema típico opera en algún lugar entre estos dos extremos. Las características de la fiabilidad pueden ser diseñadas en el sistema mediante la cuidadosa selección y organización de los componentes de funcionamiento, el sistema no es más fiable que su eslabón más débil. Cuando los requisitos para un componente en particular - como un operador con habilidades únicas - son críticas, puede ser útil mantener un operador de espera. En todas las situaciones, deben adoptarse disposiciones para la rápida reparación o sustitución cuando se produce un fallo. Un enfoque válido para la fiabilidad es utilizar una forma de construcción que permite la reparación por la sustitución de una unidad completa. En algunos televisores, por ejemplo, es una práctica común reemplazar una sección entera en lugar de tratar de encontrar el componente defectuoso. La fiabilidad no es un problema tan importante cuando la reparación del sistema y la recuperación pueden ser conseguida.

ECONOMÍA

Un sistema eficaz no es necesariamente económico (eficiente). Por ejemplo, el servicio postal puede mantener el calendario previsto para la entrega del correo, pero sólo mediante la contratación de un gran número de trabajadores adicionales. En este caso, la eficiencia del sistema postal se reduciría. En otro ejemplo, los inventarios pueden ser controlados por medio de un sistema global de almacenamiento. Sin embargo, si el costo de los almacenes es mayor que el ahorro potencial de este grado de control, el sistema no sería eficiente. La construcción de un sistema de seguridad total o asegurar todas las contingencias normalmente neutraliza la eficiencia operativa del sistema. Cuando los objetivos de un sistema incluyen el logro de una determinada tarea a menor costo posible, debe haber un cierto grado de equilibrio entre la eficacia y la eficiencia. Cuando el objetivo de un sistema es realizar una determinada misión, independientemente del coste, no puede haber una compensación.

ACEPTABILIDAD

Cualquier sistema, no importa lo bien diseñado que esté, no funcionará correctamente a menos que sea aceptado por el personal que lo usa. Si los participantes no creen que les beneficiará, se opondrán a él, se ven presionados a utilizarlo, o piensan que no es un buen sistema, no funcionará correctamente. Si un sistema no es aceptada, pueden ocurrir dos cosas: el sistema se modificará poco a poco por las personas que lo utilizan, o el sistema se utilizará en última instancia, siendo ineficaz y un fracaso. Alteraciones no planeadas a un sistema elaborado pueden anular las ventajas asociadas con el uso del sistema.

DIFERENCIACIÓN-INTEGRACIÓN

Una consideración básica en el diseño de las organizaciones es dividir el trabajo en tareas razonable (diferenciación) prestando atención simultánea a la coordinación de estas actividades y unificar sus resultados en un todo significativo (integración). Dos directrices se pueden seguir en la agrupación de actividades:

• Departamentos que tienen orientaciones similares y las tareas deben compenetrarse juntas. (Se pueden reforzar mutuamente su interés común y el acuerdo simplificará la tarea de coordinación mediante un director común).

• Departamentos necesarios para integrar sus actividades en estrecha colaboración deben estar agrupados. (El gerente común puede coordinar a través de la jerarquía formal). Cuando las unidades no tienen orientaciones similares, ni comparten sus actividades, la tarea de la agrupación es más difícil. Por ejemplo, cuando las unidades no son de la misma naturaleza y función, sino que son relativamente independientes, el gerente debe basar su decisión en la forma más adecuada a las actividades grupales de acuerdo a su experiencia pasada

Una difícil tarea asociada con determinar los departamentos es el de establecer los límites de las operaciones. Cuanto más específicas y distintas sean las tareas, más fácil es poner límites. Otros factores como la influencia del medio ambiente, la disponibilidad de hombres y máquinas, el calendario para el diseño y operaciones, el costo de los distintos diseños, y los sesgos particulares de los diseñadores deben ser considerados al establecer los límites.

SEGREGACION DE FUNCIONES

La segregación de funciones es una de las principales actividades de control interno destinada a prevenir o reducir el riesgo de errores o irregularidades y en especial el fraude interno en las organizaciones. Con esto un individuo no llevará a cabo todas las actividades de operación, no todo estará bajo su responsabilidad; ninguna persona debe manejar todas las fases de una transacción, “ninguna persona debe ser capaz de registrar, autorizar y conciliar una transacción. Ello como mecanismo de protección para esas mismas personas (ya se trata de empleados o de administradores) y de la misma organización (máxime si esta es de interés público).

Toda transacción debe pasar por las fases de: aprobación, autorización, ejecución y registro, cuyo control debe estar a cargo de empleados independientes del departamento que posee la responsabilidad de la operación.

Esta segregación de funciones se hace para poder detectar errores involuntarios y para que ninguna persona se halle predispuesta a cometer desfalco o fraude sin confabulación con otros empleados.

Todos los cargos deben tener un manual de funciones y procedimientos, aquel documento técnico normativo que los define dentro de la estructura orgánica y funcional de la empresa, allí debe especificarse por puesto únicamente algunas funciones para una parte de la transacción.

Hoy en día todas las aplicaciones de software administrativo cuentan con perfiles de usuario restringidos y perfiles máster que permiten limitar el acceso total a una operación económica, más aun así estos “programas” continúan siendo vulnerables y el fraude se sigue cometiendo, todo por no tener una adecuada segregación de funciones.

La administración de la empresa debe optar por incluir restricciones en todos los aplicativos de la empresa, un mismo empleado no debería tener más de dos responsabilidades sobre un software y este tipo de sistemas de manera imprescindible debe tener un monitoreo constante, por el departamento de sistemas o por el mismo control interno de la organización.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas.

El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.

También el manual de procedimientos contiene una descripción precisa de cómo deben desarrollarse las actividades de cada empresa. Ha de ser un documento interno, del que se debe registrar y controlar las copias que de los mismos se realizan. A la hora de implantar, por ejemplo una ISO, ésta exige 4 procedimientos obligatorios como son:

• Tratamiento de No Conformidades

• Auditoría Interna

• Sistema de Mejora

• Control de la documentación.

UTILIDAD

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo. Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

CONFORMACIÓN DEL MANUAL

• IDENTIFICACIÓN. Este documento debe incorporar la siguiente información: Logotipo de la organización. Nombre oficial de la organización. Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma. Lugar y fecha de elaboración. Número de revisión (en su caso). Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización. Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.

• ÍNDICE O CONTENIDO. Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.

• PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN. Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

• OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS. Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.

Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

• AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS. Esfera de acción que cubren los procedimientos.

Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en: procedimientos macroadministrativos y procedimientos mesoadministrativos o sectoriales.

• RESPONSABLES. Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases

• POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN. En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.

Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento: Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas. Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo. Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.

• CONCEPTO (S). Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.

• PROCEDIMIENTO (descripción de las operaciones). Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.

• FORMULARIO DE IMPRESOS. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.

• DIAGRAMAS DE FLUJO. Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.

• GLOSARIO DE TÉRMINOS. Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos

Complementando al manual de procedimientos, están las instrucciones de trabajo que completan o detallan los procedimientos, ya que se utilizan para documentar procesos específicos.

Otras normas, como son las normas que exigen diferentes procedimientos en función del sector en el que se esté implantando; Agencias de Viajes, Hoteles, Oficinas de Información Turística, Convención Bureau, etc., ya que existe una norma específica para cada uno de los sectores; en contraposición tenemos la norma ISO que es igual para todas las empresas que quieran implantarla, sea cual sea su actividad.

CONTROL Y AUDITORIA INTERNA

AUDITORÍA INTERNA

El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos define la auditoría interna como “una actividad independiente que tiene lugar dentro de la empresa y que está encaminada a la revisión de operaciones contables y de otra naturaleza, con la finalidad de prestar un servicio a la dirección”.

Es un control de dirección que tiene por objeto la medida y evaluación de la eficacia de otros controles.

La auditoría interna surge con posterioridad a la auditoría externa por la necesidad de mantener un control permanente y más eficaz dentro de la empresa y de hacer más rápida y eficaz la función del auditor externo. Generalmente, la auditoría interna clásica se ha venido ocupando fundamentalmente del sistema de control interno, es decir, del conjunto de medidas, políticas y procedimientos establecidos en las empresas para proteger el activo, minimizar las posibilidades de fraude, incrementar la eficiencia operativa y optimizar la calidad de la información económico-financiera. Se ha centrado en el terreno administrativo, contable y financiero.

La necesidad de la auditoría interna se pone de manifiesto en una empresa a medida que ésta aumenta en volumen, extensión geográfica y complejidad y hace imposible el control directo de las operaciones por parte de la dirección. Con anterioridad, el control lo ejercía directamente la dirección de la empresa por medio de un permanente contacto con sus mandos intermedios, y hasta con los empleados de la empresa. En la gran empresa moderna esta peculiar forma de ejercer el control ya no es posible hoy día, y de ahí la emergencia de la llamada auditoría interna.

El objetivo principal es ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, proporcionándole análisis objetivos, evaluaciones, recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones examinadas. Este objetivo se cumple a través de otros más específicos como los siguientes:

a) Verificar la confiabilidad o grado de razonabilidad de la información contable y extracontable, generada en los diferentes niveles de la organización.

b) Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control interno(lo cual implica su relevamiento y evaluación), tanto el sistema de control interno contable como el operativo.

CONTROL INTERNO

El control interno es una función que tiene por objeto salvaguardar y preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la seguridad de que no se contraerán obligaciones sin autorización.

Una segunda definición definiría al control interno como “el sistema conformado por un conjunto de procedimientos (reglamentaciones y actividades) que interrelacionadas entre sí, tienen por objetivo proteger los activos de la organización.

Entre los objetivos del control interno se tiene:

a) Proteger los activos de la organización evitando pérdidas por fraudes o negligencias.

b) Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los cuales son utilizados por la dirección para la toma de decisiones.

c) Promover la eficiencia de la explotación.

d) Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia.

e) Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.

Entre los elementos de un buen sistema de control interno se tiene:

a) Un plan de organización que proporcione una apropiada distribución funcional de la autoridad y la responsabilidad.

b) Un plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos adecuados para proporcionar un buen control contables sobre el activo y el pasivo, los ingresos y los gastos.

c) Unos procedimientos eficaces con los que llevar a cabo el plan proyectado.

d) Un personal debidamente instruido sobre sus derechos y obligaciones, que han de estar en proporción con sus responsabilidades.

La Auditoría Interna forma parte del Control Interno, y tiene como uno de sus objetivos fundamentales el perfeccionamiento y protección de dicho control interno.

...