PRIMER CASO PRACTICO – MODULO I

PRIMER CASO PRACTICO – MODULO I

Harold Camilo Díaz Guzmán^[1]

¿Qué debe plantear el CEO Peter Johnson de la compañía al Director General Luis Montes? ¿Cuáles son sus alternativas?

¿Será capaz de recuperar la situación económica de la compañía?

¿Será capaz de cambiar su estilo directivo?

Para responder las preguntas anteriores, y acercarnos al dialogo con el señor Luis Montes, es necesario, como lo dice Sun Tzu en el libro del arte de la guerra, “Conocer y estudiar el terreno del enemigo” con el fin de maximizar las posibilidades de triunfo en la “batalla”. Con esto hago referencia a analizar el entorno del Director general, entender  el detonante de las situaciones lamentables de la empresa en España, y a la vez prever las posibles resistencias que se puedan generar al momento de entrar en la conversación, las cuales son producto de las características intrínsecas del sujeto.

Partiendo de lo anterior, y aludiendo a las posibles soluciones, remover del cargo al señor Luis Montes podría convertirse en un perjuicio mayor, puesto que tendríamos que ubicar a una persona que carece de la experiencia que por 13 años el señor Luis adquirió en el cargo de director general, además de los otros 21 años en otros cargos de la compañía. Ésta posible solución podría causar desestabilidad en la empresa por un tiempo, ya que un cambio de dirección requiere de un periodo de adaptación y lo que se busca en este momento es: Cumplir prontamente con los objetivos económicos, animar al personal y flexibilizar la estructura de mando con el fin de generar un ambiente favorable al cambio técnico que se está aplicando.

Como buen líder que es el señor Peter Johnson, lo que debe buscar es brindarle una segunda oportunidad a su liderado (el señor Luis), y dotarle de herramientas necesarias para la consecución de este objetivo, y si es posible, crear mecanismos de motivación que aceleren el proceso de alcanzar el logro. No obstante, el señor Peter no solo debe dar un chance al director general y brindarle el apoyo pertinente, sino que también debe asegurarse de que no se tome cómo un tema trivial alcanzar las metas taxativas: 1. Cumplir los objetivos económicos y 2. Se debe cambiar el estilo directivo, ya que de allí emanan el resto de problemáticas.

Con el panorama más claro, habría que analizar las posibles resistencias que se pueden generar a la hora de dialogar con el señor Luis. Este análisis es vital realizarlo a la hora de tener reuniones de este tipo, ya que permite configurar la forma en que se comunicará la decisión, con el fin de asegurarse de derribar los posibles muros construidos a partir de las características intrínsecas al receptor.

En este caso, el señor Luis es una persona mayor al señor Peter, por lo que de allí posiblemente se generaría una tensión que podría herir el orgullo del director general al momento de ser orientado y “comandado” por alguien de menor edad (lo que se mal juzga como “menor experiencia”). Por otro lado, nos encontramos con que el señor Luis, es una persona conservadora y controladora, lo que levantaría otro muro a la hora de hablar de “delegar”, “adaptación a las tendencias” y “cambios inminentes”.

Entonces ¿Cuál es la manera correcta de acercarse al señor Luis, derribando los muros, propendiendo por una charla cooperativa y evitando una confrontación infructuosa?, Para esto debemos tener claro que nuestro objetivo en la charla será aprovechar los atributos positivos de Luis y usarlos a nuestro favor, al mismo tiempo que tomamos sus aspectos negativos y prometemos dotarte de herramientas para cambiar dichos aspectos de la siguiente manera: Es conservador, controlador y no delega, entonces se le ofrece ayuda y apoyo haciendo uso del “Liderazgo situacional” dotándole de “Soft skills”. Pero a la vez es Leal, por lo tanto se debe apelar al sentido de pertenencia mediante el “liderazgo afiliativo”, y es “cumplido con su palabra”, por lo que se debe lograr obtener su “palabra de compromiso” para cooperar frente al cambio en el tipo de dirección y la obtención de las metas económicas de la empresa.

A continuación presentaré 10 pasos que, a mi criterio, podrían llevar a buen término los acuerdos de dicha reunión:

1. Romper el hielo y quebrantar los muros: En este aspecto lo que se debe hacer es apelar a la empatía mediante una charla informal en donde se prepare el terreno para finalmente derribar los muros y avanzar en el objetivo de la reunión. En el caso del señor Luis, podría iniciarse por una charla que vincule aspectos familiares, aspectos de gustos o incluso brindarle un cumplido cómo: “Me he enterado que dentro de poco usted se podrá jubilar y así pasar más tiempo con tu familia, ¡enhorabuena!... nos complacería como compañía tenerle como director general o en un mejor cargo, dependiendo del desempeño, en los pocos años que restan antes de su jubilación”. Con este comentario estamos vinculando una motivación fisiológica de seguridad (en el cargo, seguridad en la empresa y trabajo) con un factor de esfuerzo y compromiso personal “Dependiendo del desempeño”. A su vez estamos generando empatía y arreglando el terreno para lo que viene.
2. Apelación al prestigio: En este punto lo que se busca es destacar los logros que la persona haya tenido con el fin de hacerla sentir importante. De esta forma prácticamente se derriban los muros de tensión derivados por temas de edades y cantidad de “experiencia”. En el caso de don Luis, se debería destacar la labor realizada durante los años anteriores, puesto que si se ha mantenido en el cargo durante 13 años es porque ha desarrollado bien su labor en años pasados. Al reconocer y valorar sus buenas acciones, don Luis no tendrá motivos para predisponerse en contra de lo que Peter le dirá más adelante, por el contrario este primero estará en una posición receptiva y amable a la hora de escuchar lo que el CEO tiene para decirle.
3. Escuchar activamente el relato del otro: En este punto don Peter debe pedir a don Luis que por favor le cuente acerca de la situación actual de la empresa, esto con el fin de escuchar la otra versión y eliminar los sesgos que se pudieron crear con la cercanía a los relatos del director técnico. De esta manera un buen líder y director se permite ver las dos caras de la moneda para tomar decisiones acertadas. Este punto es fundamental para hacer sentir a la otra persona que es importante, que merece ser escuchado y es digno de presentar sus argumentos.
4. Aplicación de “Liderazgo Filial”: Teniendo en cuenta que el señor Luis ha sido una persona Leal, con alto sentido de pertenecía, es hora de recordarle ese sentimiento de propiedad con el fin de hacerle entender que lo que le sucede a la empresa le sucede a él y por lo tanto él debe poner todo su empeño para sacar adelante la organización. “Don Luis, somos parte de la empresa… todo funciona, o no lo hace, gracias a los directivos... debemos sentirnos orgullosos de nuestra institución y transmitir ello a nuestros colaboradores… No debemos defraudar a la compañía, a veces hacer cambios va en contra de nuestros criterios personales pero benefician notablemente a la empresa… como en todo se deben hacer sacrificios… etc.”.
5. Exposición del tema central del asunto: Una vez el señor Peter logra escuchar las dos versiones del asunto, cuenta con información y herramientas suficientes para exponer de manera imparcial la situación actual de la empresa. Es allí en donde enfatiza la necesidad de que la empresa tiene de alcanzar las metas económicas puesto que los sueldos de los empleados y el bienestar de los colaboradores depende de que los retornos financieros de la empresa se encuentren ajustados a las metas organizacionales.
6. Manifestar solidaridad con la situación, pero a la vez demostrar su resolución al cambio: En este punto el señor Peter debe empezar, de una manera sigilosa, a manifestarle a don Luis la necesidad inminente de cambio de dirección. Mediante frases como: “No todos nos las sabemos todas” “Nadie nace aprendido ni termina de aprender”, “Siempre habrá la posibilidad de mejorar los procesos aplicados” etc, el señor Peter debe manifestar de manera camuflada que el detonante del asunto radica en su forma de dirigir, y por lo tanto para salvar la economía de la empresa es necesario realizar ajustes en la misma. En este punto el señor Peter es solidario con la situación mediante la NO toma de medidas drásticas frente al cargo de don Luis, sino más bien se compadeciéndose de él y entendiendo que él “No se las sepa todas”. Sin embargo se manifiesta inflexible frente al tema de las premisas a cumplir: Cumplir objetivos económicos y cambiar el estilo directivo.
7. Planteamiento de soluciones: En este paso, luego de mostrar el panorama de la empresa y manifestar las inconsistencias se deben plantear de manera clara cada uno de los aspectos a cambiar y mejorar: Mejorar los tiempos mediante la eliminación de cuellos de botella y aspectos burocráticos, flexibilización del mando para facilitar los cambios tecnológicos, delegación de decisiones a personas capacitadas para decidir, y explicarle cómo todo esto es importante para impactar de manera positiva a la recuperación económica de la empresa. Es de suma importancia que la contraparte entienda que hay un vínculo directamente proporcional entre “cambiar la forma de dirigir” y “recuperar la economía de la empresa”. De igual manera es necesario mostrarle las consecuencias de “continuar con la misma línea de dirección”: La gente trabaja sin motivación, la plantilla de trabajo no se siente parte de la empresa, los procesos tardan mucho en realizarse y como consecuencia los objetivos económicos no se pueden alcanzar.
8. Motivación: Es necesario que el señor Peter haga uso de la motivación para impulsar al director general a salir de su zona de confort gerencial. Para esto debe estudiar cuáles son sus factores motivacionales más fuertes y hacer uso de ellos. Para este caso, supondremos que a don Luis le motiva mucho pasar tiempo en familia, por lo que se le ofrecerá un viaje con su esposa a las islas canarias durante una semana todo cubierto por la empresa. Para esto no solo debe lograr el objetivo económico de la empresa sino que lo superarlo en un 5% a X fecha.
9. Ofrecer apalancamiento en el proceso de cambio de dirección: Muy seguramente el señor Luis no aplica otros métodos de dirección porque no sabe aplicarlos o no concibe una manera distinta de dirigir. Es ahí en donde el señor Peter haciendo uso del liderazgo situacional debe ofrecer un mayor apoyo y soporte al señor Luis en esa transición de dirección autoritaria a una flexible. El señor Peter debe hacerle sentir al señor Luis que no va a estar solo y que cuenta con su apoyo y asistencia en el proceso para lograrlo.
10. Cierre del trato: En este momento es de nuevo necesario que el CEO apele al compromiso del señor Luis con frases como: “Yo sé que usted es una persona esforzada, y lo puede lograr”, “Además estoy seguro que usted es una persona de palabra, y que una vez se compromete con algo, lo cumple”, “Quiero y sé que puedo confiar en usted”. De esta manera el señor Peter logrará que el señor Luis se comprometa de manera voluntaria con el proyecto, ya que se le brindó apoyo e incentivo para lograrlo.

Conclusión

Como conclusión de este ejercicio podemos decir que el CEO Peter contaba con tres alternativas principales las cuales era en un primer plano, relegar al señor Luis de su cargo por “incompetencia”, en segundo lugar adoptar una posición autoritaria en donde se le ordenara al Director general cambiar su forma de dirigir so pena de sacarlo de la empresa (obligarlo a hacer lo que debe hacer), y tercero, persuadir al señor Luis para que quiera hacer lo que debe hacer para salvar la situación económica, social y transformacional de la empresa. Tomando como base del argumento la personalidad de liderazgo del señor Peter, se ha querido desarrollar, en este texto de análisis, la tercera alternativa en donde el señor Peter estudia el caso del  Luis, diseña un plan elaborado para orientarlo por el camino correcto y le convence de que es un sendero que le llevará al éxito tanto a él cómo a la compañía.

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