PROCESO DE DIRECCION

“INSTITUTO TECNOLÓGICO

DE VILLAHERMOSA”

MATERIA:

PROCESOS DE DIRECCIÓN

CATEDRÁTICO:

ARTURO PÉREZ ZARATE

TRABAJO:

INVESTIGACION 4° UNIDAD

INTEGRANTE:

CRISTINA PAOLA GIL SÁNCHEZ

FECHA DE ENTREGA: 06/05/15 HORARIO: 03:00 – 04:00PM

INDICE

Evaluación de la estrategia de Dirección…………………..3

Definiciones y propósitos del control estratégico …….10

Herramientas de control y su aplicación Mapas Estratégicos: Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) y otras herramientas ………………………….....13

Características de un sistema de evaluación eficaz, planeación de contingencias y acciones correctivas...15

4.1. Evaluación de la estrategia de Dirección

La etapa final en la gerencia estratégica es evaluación y control de la estrategia. Todas las estrategias están conforme a la modificación futura porque los factores internos y externos están cambiando constantemente. En estrategia los encargados de proceso de la evaluación y del control se determinan si la estrategia elegida está alcanzando los objetivos de organización. Las actividades fundamentales de la evaluación y del control de la estrategia son: repasando los factores internos y externos que son las bases para las estrategias actuales, funcionamiento que mide, y tomar acciones correctivas.

EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.

Qué pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas o por el contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situación inicial.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la misión de la empresa. Ver figura 1.

La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada. Por qué adecuada?, porque debemos controlar la presión ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo más objetivos posibles.

El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiada énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluación ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.

La Gerencia Estratégica. Fred R. David, Serie Empresarial Fondo Editorial Legis. Pág. 300 a 319.

El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:

a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas

b.- Medición del desempeño organizativo

c.- Realización de acciones correctivas

El fín de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias

b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias

c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones.

Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no al final de manera de corregir los desviaciones, porque de lo contrario podría ser muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la junta directiva, evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas nos dirán si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia.

Más aun si las Estrategias son de largo alcance es necesaria una evaluación continua a través de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos por el camino correcto. Según estudios de Lindsay y Rue la Evaluación de Estrategias debería ser usada frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumentan, sin embargo en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario.

Modelos Estratégicos

La gerencia estratégica es un término más amplio que incluye no solamente las etapas identificadas ya pero también los pasos anteriores de determinar la misión y los objetivos de una organización dentro del contexto de su ambiente externo. Los pasos básicos de la gerencia estratégica se pueden examinar con el uso del modelo estratégico de la gerencia.

El modelo estratégico de la gerencia identifica conceptos de la estrategia y los elementos necesarios para el desarrollo de una estrategia permitiendo a la organización satisfacer su misión. Históricamente, se han avanzado un número de armazones y de modelos que proponen diversos acercamientos normativos a la determinación de la estrategia. Sin embargo, una revisión de los modelos estratégicos principales de la gerencia indica que todos incluyen los elementos siguientes:

1. Ejecución de un análisis ambiental.

2. Establecer la dirección de organización.

3. Formular estrategia de organización.

4. Poner estrategia en ejecucio'n de organización.

5. Estrategia de evaluación y que controla.

La gerencia estratégica es un proceso continuo y dinámico. Por lo tanto, debe ser entendido que cada elemento obra recíprocamente con los otros elementos y que sucede esta interacción a menudo simultáneamente.

Los modelos principales diferencian sobre todo el grado de explicidad, de detalle, y de complejidad. Estas diferencias derivan de las diferencias en fondos y experiencias de los autores. Algunos de estos modelos se presentan brevemente abajo

 Modelos De Andrews

En 1965, Kenneth Andrews desarrolló un modelo simple. Este modelo incluye la opción de una estrategia, pero no hace caso de la puesta en práctica y del control. En 1971, Andrews formuló un modelo más completo que la puesta en práctica incluida, pero él todavía no hace caso de un control y de una evaluación estratégicos

 Modelo De Glueck

Guillermo F. Glueck desarrolló varios modelos de la gerencia estratégica basados en el procedimiento de toma de decisión general.

Las fases de este modelo son como sigue:

* Elementos estratégicos de las gerencias: "...para determinar la misión, metas, y los valores de la firma y de los fabricantes de decisión dominantes. "

* Análisis y diagnosis: " ... buscar el ambiente y diagnosticar el impacto de las amenazas y de las oportunidades."

* Opción: ... para considerar varios alternativas y asegurarlos que la estrategia apropiada está elegida."

* Puesta en práctica: "... emparejar planes, políticas, recursos, la estructura, y el estilo administrativo con la estrategia."

* Evaluación: "... asegurar estrategia y la puesta en práctica resolverá objetivos."

Como contribución importante al proceso estratégico de la gerencia, Glueck consideraba dos elementos: "empresa sobjetivo" (la misión y los objetivos de la empresa, "y"de los estrategas de la empresa"(quiénes están implicadas en el proceso).

Por otra parte, Glueck analizó el proceso del planeamiento en análisis y diagnosis, opción, puesta en práctica, y las funciones de la evaluación. Este modelo también trata la dirección, la política, y factores de organización.

Sin embargo, Glueck omitió las actividades de corto alcance importantes del medio y del planeamiento de la puesta en práctica de la estrategia

 El Modelo De Schendel Y De Hofer

Dan Schendel y Charles Hoferdesarrolló un modelo estratégico de la gerencia, un planeamiento que incorporaba y funciones de control.

Su modelo consiste en varios pasos básicos:

(1) formulación de la meta,

(2) análisis ambiental,

(3) formulación de la estrategia,

(4) evaluación de la estrategia,

(5) puesta en práctica de la estrategia, y

(6) control estratégico.

Según Schendel y Hofer, la porción de la formulación de la gerencia estratégica consiste en por lo menos tres subprocesses:

- análisis ambiental,

- análisis de los recursos,

análisis - y de valor.

Los análisis del recurso

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