PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD

PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD

INTRODUCCIÓN

El Programa de Negociación (PON) es un centro de investigación interdisciplinaria dedicada al desarrollo de la teoría y práctica de la negociación y resolución de conflictos en una variedad de entornos públicos y privados. La misión de PON incluye educación de la próxima generación de profesores de negociación y académicos,

DESARROLLO

HISTORIA Y LOS ORÍGENES

En 1979, co-autores del bestseller Obtenga el sí: Acuerdo de negociar sin ceder , Roger Fisher y William Ury , junto con Bruce Patton fundaron el Proyecto de Negociación de Harvard (PNH), con la misión de mejorar la teoría, la enseñanza y la práctica de negociación y resolución de conflictos, por lo que la gente podría hacer frente de manera más constructiva con los conflictos que van desde la interpersonal hasta el internacional. Fisher comenzó pidiendo a la pregunta de qué tipo de consejo podría dar a ambos lados de una disputa, y en la investigación de esta cuestión se puso en contacto con varios profesores, entre ellos James Sebenius, Lawrence Susskind , Frank Sander , y Howard Raiffa , que colaboró para formar el Programa de Negociación.

El Programa de Negociación fue fundada en 1983 como el primer centro de la enseñanza y la investigación en el mundo dedicada a la negociación y resolución de conflictos. Como una organización paraguas con los miembros fundadores de Harvard y MIT, pronto se amplió para incluir a la Universidad de Tufts como uno de sus escuelas de consorcio. Desde el principio, el Programa de Negociación ha sido multidisciplinar, con especialistas de la economía, el gobierno, la ley, los negocios, la psicología, la antropología, la educación y las artes. Facultad se han centrado en una amplia gama de temas de investigación, incluyendo la discusión de acuerdos, negociaciones diplomáticas, negociaciones internacionales, aspectos psicológicos de las negociaciones, la toma de decisiones, las cuestiones relacionadas con la ética y la confianza, y las negociaciones laborales.,

Presidente del Programa de Negociación desde 1994, el profesor Robert H. Mnookin es Samuel Williston Profesor de Derecho en la Facultad de Derecho de Harvard. Entre sus publicaciones más recientes son los libros, Más allá de Ganar: La negociación para crear valor en ofertas y Disputas, y de negociación con el Diablo: Cuando a negociar, cuándo luchar

Descripción

La vida es una negociación permanente y en ese sentido, adquirir habilidades negociadoras es importante para desempeñarse con éxito.

El modelo de Harvard propone alcanzar un mejor y más efectivo manejo de los conflictos, resaltando no sólo qué se está negociando sino cómo se hace; apostando siempre a mejorar los resultados a través de una mayor comprensión del impacto de la dimensión humana y de los procesos.

Podemos reseñar como característico y distintivo del sistema de negociación efectiva, diseñado por Fisher y Ury (Escuela de Harvard) lo siguiente:

1) Intereses: son los deseos, las necesidades, las inquietudes, los temores de cada una de las partes. Los intereses están disimulados, escondidos, ocultos tras las posiciones de cada parte. Se debe negociar con base en intereses y no en posiciones. Para diferenciar intereses de posiciones se cuenta la historia de dos hermanas que se disputaban un naranja. Como cada una quería la naranja –su posición– fueron a un juez para que resolviera el conflicto. Este juez salomónicamente dividió por mitades la naranja. Una de las hermanas utilizó su mitad para hacer jugo. La otra, para rallar la cáscara. El juez resolvió con base en posiciones. Si hubiera resuelto con base en intereses el jugo y la cáscara– ambas partes habrían podido ganar el doble de lo que así se llevaron, pues podrían haberse llevado el 100% de la naranja para jugo y el 100% para cáscara.

2) Alternativas: son las posibles acciones que tiene casa parte, fuera de la mesa de negociaciones, son unilaterales (iniciar un juicio, publicar una solicitada, efectuar una denuncia ante organismos administrativos, etc.). La MAAN es la mejor alternativa a un acuerdo negociado, y cada parte debe llegar a conocer cuál es la propia MAAN y cuál es la del otro, o esforzarse por imaginársela, antes de ir a la mesa de negociaciones. Se la debe tener muy en claro, porque podría darse el caso de que la MAAN de una de las partes sea tan buena (p. ej.: es casi seguro que gana el juicio) que no le convendría sentarse a negociar. En una mesa de negociaciones cada parte debería “tirar abajo” o empeorar la MAAN de la otra (en el ej.: haciéndole saber que tal vez no tenga el juicio ganado porque hay un cambio de tendencia en la jurisprudencia, o haciéndole saber que se tiene mucha prueba a favor de su parte, etc.).

3) Opciones: son las ideas que surgen de ambas partes, del trabajo conjunto, en la mesa de negociaciones, ambas partes deben crear muchas opciones y luego elegir las más convenientes, que pondrán fin al conflicto. Al principio de la negociación debe propiciarse una lluvia de ideas (brain-storm) y luego pasar a analizarlas: mientras van surgiendo no deben ser valoradas porque eso inhibe la creatividad y la imaginación. Una cosa es crear y otra es decidir.

4) Comunicación: es importante mostrar sensibilidad y comprensión al hablar y al escucharse las partes. El malentendido siempre es posible, por eso, receptor y orador deben manejar el mismo lenguaje, y hablar de la misma cosa en la mesa.

5) Compromiso: al acuerdo se llega en la medida en que las partes se comprometan con el proceso de negociación en sí y el resultado sea satisfactorio y se pueda cumplir. Es el grado en que se van a involucrar las partes en la negociación para luego cumplir en el futuro con el acuerdo al que arriben.

6) Legitimidad: son los criterios objetivos de razonabilidad que las partes van a elegir y utilizar para seleccionar las opciones y llegar al acuerdo; no son arbitrario, caprichosos, ni subjetivos, son el marco que va a dar tranquilidad de que nadie saldrá perjudicado. Por ejemplo los precios del mercado, los usos y costumbres, etcétera.

7) Relaciones: la relación de trabajo o la relación comercial entre las partes debe ser cuidad y tal vez deba ser recompuesta a lo largo de la negociación, para posibles negociaciones futuras. Cuando una persona hace un negocio se supone que habrá de repetirlo.

Para lograr en el lector mejor comprensión de cómo funciona este sistema en un caso concreto,

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