Planificación plantillas

Planificación de plantilla                

Caso 1

1 ¿Cuántos trabajadores tendremos que contratar para la nueva producción adicional que nos solicitan? Indica los pasos hasta el resultado final 

Cálculo de trabajadores directo

• (112.000 unidades adicionales/año) / (12 unidades/hora) = 9.333,33 horas/año

Como la jornada de un trabajador es de 1.460 horas/año se necesitarían:

• (9.333,33 horas/año) / (1.460 horas/año) = 6,39 trabajadores

Cálculo horas/año absentismo laboral = 7% de 9.333,33 = 653,33 horas/año de absentismo

Se necesitarían 6 trabajadores directos a jornada completa y uno a media jornada.

Se propondría contratar 7 trabajadores a jornada completa puesto que con el 7% de absentismo de la compañía, se espera que haya un déficit de 653,33 horas/año (prácticamente media jornada según convenio). De esta manera se aseguraría la producción de esas 112.000 unidades adicionales al año.

Cálculo de trabajadores indirectos

Se desconocen los datos necesarios para el cálculo de personal indirecto como los superiores jerárquicos de los trabajadores contratados.

2. Se quiere también contratar un vigilante de seguridad para 24h *365 días del año. En el convenio colectivo se indica que este colectivo de vigilantes tiene una jornada de trabajo de 1.612h anuales 

Cálculo de puestos de presencia

 Horas anuales de trabajo = 24 horas/día * 365 días/año = 8.760 horas

 Horas año por trabajador = 1.612 horas – 7% absentismo = 1.612 horas – 112,84 horas = 1.499,16 horas

 Plantilla necesaria = 8.760/ 1.499,16 = 5,84 trabajadores

 Se deberán contratar 6 vigilantes de seguridad.

Caso 2

Lo valoro de forma muy negativa. En primer lugar, tras la reestructura de un número tan elevado de trabajadores el clima interno y la confianza en los directivos de los trabajadores que se quedan pueden quedar definitivamente dañados. No puede contemplarse como una reorganización exprés un plan de bajas.

 Así que debemos tener presente no solo el impacto social de la reorganización, su coste y tiempo de gestión, sino también sus repercusiones a medio largo plazo sobre la imagen de la empresa puesto que tras reestructurarse el clima interno y la confianza en los directivos quedarán definitivamente dañados.

En este sentido, la empresa debe ser transparente y no esperar que la prensa sea quien anuncie los despidos masivos si no que la ejecución de un proyecto de redimensionamiento de plantilla debe respetar, en su evolución cronológica, las etapas del proceso de duelo. El “trauma” o choque del anuncio y respetar a los trabajadores.

En conclusión, la inversión en un proceso de redimensionamiento de plantilla debería prever su posible impacto global para la empresa, los trabajadores y el entorno socio económico, que no tienen en cuenta.

No existe un buen plan estratégico con una fase de preparación y seguimiento estudiando todas las posibles variantes.

Positivos

• Contemplar el proyecto como un plan de inversión
• Compensaciones económicas según su antigüedad en la empresa durante el tiempo estipulado.

Negativos

• Se tiene en cuenta los años que los trabajadores llevan en la empresa, pero no se identificación los colectivos afectados con tal de identificar posibles soluciones económicamente responsables y beneficiosas para la misma empresa. Es necesario un plan social.
• Generar un estudio sobre posibles medidas de reindustrialización que, por una parte, compensa y repara el perjuicio social y económico, y, por otra, acompaña positivamente el proceso necesario de transformación
  económica de algunas zonas o sectores en fase de declive.

• Más control en la difusión de la información
• Preparar posibles contingencias para estar preparado a posibles problemas.
• Prohibirles durante dos años trabajar en otras compañías rivales, pero que, en muchos casos, son puestos de trabajo para los que tienen formación muy específica y les obliga a trabajar en otro sector.
• Estrategia de “talonario”
• prolongación indefinida de la operación de cierre, en una repercusión en los medios por despedir un numero tan alto de trabajadores, en la contaminación del clima social de los otros centros y, en caso extremo, en el activismo con objetivos industriales o incluso personales.

1. Plan de acción

1. Realizar un plan estratégico en una sola dirección. Informe riguroso sobre los riesgos de perjuicio a la marca, su claro impacto económico social e incluso las posibilidades de politización del cierre. Contando que son entre 400 y 450 trabajadores directos y todos las familias y otras empresas que se ven perjudicadas de forma indirecta.
2. Elaboración de un equipo sobre el proyecto con garantías de confidencialidad y bien organizados y comunicación plena.
3. Elaborar un plan social y económico. No solo mirar parte económica como compensación a los trabajadores.
4. Preparación informe como afectará a la zona donde está ubicada la empresa la baja de un volumen tan alto de trabajadores y posibles soluciones viables para la zona donde está ubicada.

En primer lugar, generar una comunicación externa e interna con tal de amortiguar lo máximo posible el anuncio del cese laboral de un número tan elevado de trabajadores con tal de evitar una respuesta sindical inmediata en forma de paro, huelga o acciones que perjudicaran la producción.

El objetivo principal de la operación es lograr que el personal del resto de la empresa comprenda el porqué y el cómo de la operación, y no se generen temores infundados acerca de su propio futuro. Importante que no pierdan la credibilidad en la empresa. Con el exterior mantener una comunicación imprescindible, en forma de comunicados.

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