¿Por qué el grupo JG, llevó a cabo una gestión por competencias?

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[pic 4][pic 5]UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CASO 3

CURSO: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.

UNIDAD: I.

ALUMNOS:

• DE LA CRUZ ROMERO, CARLOS
• MARTÍNEZ VÁSQUEZ, JUNIOR
• OTINIANO AGUILAR, JUAN
• PARIMANGO QUISPE, CRISTIAN
• SALAZAR RAMOS, MIGUEL
• TELLEZ GARCÍA, RENATO

Trujillo-Perú

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1. ¿Por qué el grupo JG, llevó a cabo una gestión por competencias?

Llevó a cabo una gestión por competencias porque se encontraba en un profundo cambio y necesitaba reinventarse y aprender más. Además, la principal razón reside en la búsqueda de un mayor grado de profesionalización en la transmisión y consolidación de los valores, principios y el crecimiento de los profesionales del grupo.

1. ¿Qué significa para el Grupo JG cultura diferenciada + capacidad técnica y calidad humana?

Que cualquier cliente reconozca en cada empleado las características clave de la cultura JG.

Los clientes confían en esas características como garantías de calidad de los resultados por encima incluso de la base técnica que también pueden encontrar en otros profesionales. Y que se mantenga, no es sencillo ante fenómenos como el cambio generacional o el crecimiento de la compañía. Al menos, ya no está garantizado totalmente por los métodos clásicos de conocimiento y cercanía con el núcleo de la cultura de la organización.

A su vez, la calidad huma ha servido para resumir ese conjunto de valores culturales que son clave en el establecimiento de una cadena de confianza entre las personas y organizaciones que intervienen en el proceso constructivo. El valor de esa fiabilidad personal en la cadena de confianza es especialmente visible en los proyectos y obras de edificación, con cambios rápidos, incertidumbres y elevados riesgos, donde la excelencia técnica por sí sola no es garantía de nada, debe combinarse con una fina intuición y habilidad gestora.

1. ¿Cómo se integra proyecto, misión y criterios?

El proyecto iniciado en Grupo JG tiene la misión trasladar los rasgos y elementos clave de la cultura, lo busca realmente las características definitorias sirvan de marco y de contenido en el diseño y el funcionamiento de todos y cada uno de los sistemas y herramientas de gestión y desarrollo de personas.

El proceso se inicia con la definición de las competencias clave. Esta fase ha supuesto un reto especial ya que el peso recae en la dirección general y personas que representan el núcleo de la compañía.

Otro elemento distintivo del proyecto, además de la selección de los participantes, es la implementación inmediata de las soluciones. Ante la disyuntiva entre realizar el proyecto y luego implantar o realizar cada fase e implantarla, se eligió la segunda.

De esta forma es posible para Recursos Humanos ir integrando paulatinamente las diferentes herramientas. Para la organización en general supone un reto de adaptación que se alarga en el tiempo, pero en compensación la cantidad de información de cada cambio es más digerible, consolidando cada herramienta que se pone en funcionamiento.

1. ¿Cómo clasifican sus competencias universales y específicas?

- Universales:

• Visión y actitudes positivas.
• orientación a la mejora continuada
• Responsabilidad y compromiso.
• Orientación a la ayuda y al servicio
• Comunicación
• Gestión personal del tiempo

- Específicas:

• Motivar al equipo
• Desarrollo de personas
• Generar confianza.
• Programación del equipo
• Visión comercial global.
• Gestión resolutiva
• Autoridad
• Gestión de la información y del conocimiento
• Fiabilidad técnica
• Conocimientos técnicos de su especialidad.

1. ¿Para qué sirve el diccionario de competencias?

Es una herramienta que nos sirve para determinar y describir los puestos de trabajo que necesitan las empresas, así como cuáles son las competencias técnicas y conductuales que deben poseer los trabajadores para ocuparlos. También nos permite definir y clasificar las aptitudes que deben tener las personas que ocupen dichos puestos de trabajo; pero siempre teniendo en cuenta las características y el tipo de actividades que se desempeñan. Esto se debe que se ajusta a los objetivos organizacionales de la empresa, así como la cultura, valores y principios de la empresa u organización.

1. ¿El desarrollo basado en competencias en qué consiste?

La definición de Gestión por Competencias es: “Atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente” (Fundación Chile, 2004)

La Gestión por Competencias ha demostrado gran eficacia como estrategia de gestión de recursos humanos, habiendo logrado integrarse con los procesos de la estrategia empresarial. (Fernández, 2005)

Para esto es necesario, primero que nada, definir la visión de la empresa (hacia donde se quiere ir), los objetivos y la misión (que hacemos), y a partir de los lineamientos generados por los máximos organismos de dirección de la empresa, desarrollar un lenguaje común, elaborando competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso al diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. (Morales, 2008)

El objetivo primordial del enfoque de Gestión por Competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización, para administrar los recursos humanos integralmente de manera más efectiva. (Morales, 2008)

A continuación, vamos a centrarnos en los tres tipos de acciones diseñadas para el desarrollo basado en competencias:

•        Acciones de formación dirigidas al aprendizaje del propio sistema de competencia

•        Acciones dirigidas a la formación en competencias

•        Acciones dirigidas al desarrollo constante de competencias.

El primer tipo de los mencionados: acciones de formación dirigidas al aprendizaje del propio sistema de competencias, implica que el personal de Grupo JG debe aprender a utilizar y sacar el máximo provecho de las herramientas que brinda la gestión por competencias. Muy especialmente en los ámbitos de selección y evaluación del desempeño para los mandos.

Cada nueva herramienta va acompañada de formación para su correcta utilización.

En cuanto a la formación dirigida a desarrollo de competencias específicas nos encontrarnos ante uno de los puntos del proyecto con mayor variación metodológica. El esfuerzo dedicado al desafío de acciones formativas es notable ya que dichas acciones deben responder a tres máximas: deben centrarse exactamente en los comportamientos de las competencias seleccionadas y deben consumir el menor tiempo efectivo en aula logrando el mayor impacto sobre el desempeño.

La presencialidad es entendida, por tanto, corno el momento en el que se puede compartir, expresar abiertamente y trabajar en equipo sobre la base de ejercicios y métodos que ayuden al desarrollo del comportamiento. Dentro de los comportamientos de las competencias nos centrarnos en aula en aquellos que se refieran a aspectos dinámicos y relacionales susceptibles de ser tratados mediante dinámicas y ejercicios en los que participe todo el colectivo, ya que todos deben trabajar los elementos competenciales tratados. Las competencias deben servir corno modelo y en aula intentarnos ejemplificar claramente corno actúa el modelo en situaciones prediseñadas.

Creernos que a difícil complejidad que implica bajar las competencias hasta el aula debe ser estrictamente asumida por una metodología bien definida y no por el alumno. La solución aportada a este problema en la primera experiencia de formación basada en competencias es la de hacer partícipes a todos los mandos que son clave en el diseño de la acción formativa, la razón es que únicamente desde la consultoría es muy difícil recorrer el camino de lo escrito en una competencia a lo que se realiza en aula. Con la ayuda e implicación activa de los mandos podernos proponer actividades muchísimo más cercanas y aplicadas a la realidad del colectivo que nos interesa. En cuanto a las acciones dirigidas al desarrollo constante vamos a referirnos a la conjunción de la herramienta de evaluación del desempeño con las guías de desarrollo competencial. Dichas guías se estructuran de la misma forma que el diccionario y proponen las actividades, ejercicios y conocimientos específicas y necesarios para mejorar en cada competencia partiendo de un nivel competencial determinado mediante la evaluación. De esta forma la evaluación del desempeño nos conduce directamente a objetivos de desarrollo vinculados a elementos concretos de las guías de desarrollo.

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