Procter & Gamble: Mejora del valor del consumidor a través del rediseño de procesos

Procter & Gamble: Mejora del valor del consumidor a través del rediseño de procesos

Procter & Gamble Worldwide (P&G) es uno de los fabricantes más grandes que suministran minoristas y mayoristas de comestibles y un líder en el diseño de cómo los fabricantes de productos de consumo de marca salen al mercado. Las innovaciones de proceso de P&G están impulsadas por su enfoque en mejorar el valor para el consumidor al eliminar los procesos sin valor agregado en el canal. Los cambios en P&G en la organización, los sistemas, los procedimientos y las políticas afectaron tanto a la empresa como a todo el canal. Estos cambios se rigen por el reconocimiento de que los fabricantes, distribuidores y minoristas tienen que cooperar para crear enfoques en toda la industria para eliminar la ineficiencia del sistema de distribución de comestibles.

Muchos cambios que condujeron a la transformación organizacional y de canales fueron vistos inicialmente como innovaciones en los sistemas de información (por ejemplo, desarrollar sistemas para automatizar las prácticas existentes ). El cambio revolucionario se produjo al darse cuenta de que el éxito de las marcas P&G dependía de eliminar todos los procesos que no entregaban valor a los consumidores leales a la marca. El frenesí promocional de finales de los años setenta y ochenta que caracterizó a la industria minorista había producido una reacción violenta entre los consumidores fieles a la marca, que sentían que no obtenían un valor justo día tras día. Los estudios de P&G mostraron que menos de la mitad desus dólares promocionales estaban pasando a través de a la de los consumidores y que se balancea en precio estaban creando variabilidad y la ineficiencia masiva, no sólo en P & G de los sistemas de fabricación y distribución, pero a lo largo de todo el suministro de comestibles cadena.

Como resultado, P&G rediseñó cómo salió al mercado como fabricante de bienes de consumo de marca. Sus acciones se dividieron en dos grandes categorías: participación en mejoras de eficiencia en toda la industria y cambios en la política de precios, ambos necesarios para mejorar el valor de sus marcas. A medida que se implementó su nueva estrategia de precios, P&G también asumió un papel de liderazgo al trabajar con la industria de comestibles, incluidos otros fabricantes, para acelerar significativamente la adopción de sistemas, políticas y prácticas más eficientes en el canal de comestibles ( Anexo 1 ). Estos cambios en toda la industria resultaron en dramáticas mejoras en P & G y minoristas eficacia en la entrega de valor para el consumidor.

Investigador Asociado Theodore H. Clark preparó este caso bajo la supervisión del profesor James L. McKenney como        la base para la discusión en clase en lugar de a ilustrar ya sea eficaz o ineficaz manejo de una administrativa situación.

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Antecedentes de la empresa y la industria

Las ventas de P&G de $ 30 mil millones en 1993 se dividieron en partes iguales entre los Estados Unidos y el resto del mundo. P&G había desarrollado una reputación de desarrollo y comercialización agresivos y exitosos de "clase mundial" de bienes de consumo de alta calidad durante más de 150 años de operaciones. A lo largo de su historia, la compañía se enfocó en proporcionar marcas de desempeño superior que le dieran a los consumidores un buen valor.

El crecimiento posterior a la Segunda Guerra Mundial de P&G provino de tres fuentes: adquisiciones, desarrollo y comercialización de nuevas marcas y expansión internacional. Sus adquisiciones incluyeron: Duncan Hines y Hines-Park Foods (productos alimenticios), WT Young Foods (mantequilla de maní y nueces), JA Folger (café) y Clorox Chemical Co. (blanqueador). En 1957, la Comisión Federal de Comercio de los Estados Unidos (FTC) demandó a P&G para forzar la venta de su subsidiaria Clorox. Esto terminó efectivamente el crecimiento mediante la estrategia de adquisición durante dos décadas, lo que obligó a la gerencia de P&G a crecer a través del desarrollo de nuevos productos y la expansión internacional .

La estrategia internacional de P&G era tomar negocios centrales de los Estados Unidos: jabón, pasta de dientes, pañales y champú, y replicarlos en el resto del mundo. Las ventas internacionales aumentaron de prácticamente cero en 1953 a $ 4 mil millones en 1985. Durante este período de expansión, se conquistó una nueva geografía para las marcas existentes, y P&G rotó a los gerentes a diferentes ubicaciones entre los EE. UU., Europa y Asia. Durante la década de 1980, P&G international se trasladó a desarrollar y comercializar productos adaptados a las necesidades de cada mercado. Este mayor enfoque en la comprensión y la satisfacción de las necesidades de los consumidores en todo el mundo permitió a P&G expandirse internacionalmente de aproximadamente $ 4 mil millones (31% de las ventas) en 1985 a $ 15 mil millones (50% de las ventas) en 1993. Ed Artzt, presidente de P&G International de 1983 a 1990 , fue nombrado CEO de la compañía en 1990.

Para 1993, las líneas de productos de P&G incluían una amplia variedad de productos, con la compañía organizada en cinco sectores de productos : Salud / Belleza; Bebida alimenticia; Papel; Jabón; y productos especiales (p. ej., productos químicos). Cada sector estaba organizado en categorías de productos, y cada categoría era responsable de un grupo de marcas. La mayoría de los nuevos de la marca introducciones se basan en mejoras o ampliaciones de los productos existentes. Varios productos nuevos, como los pañales desechables Pampers y las papas fritas Pringles, se desarrollaron para satisfacer las necesidades básicas de los consumidores que aún no satisfacen los productos existentes. La extensa investigación de mercado , la publicidad efectiva y de bajo costo y las agresivas inversiones en I + D permitieron a P&G aumentar las ventas en el mercado estadounidense de $ 1 mil millones en 1955 a casi $ 9 mil millones en 1985.

La competencia para la mayoría de las categorías de productos de P&G se concentró, con dos o tres productores de productos de marca controlando más del 50% de las ventas totales de productos de marca en cada categoría. Esta concentración para las tres principales marcas en cualquier categoría de producto también fue típica de otros fabricantes, aunque el aumento de las ventas de productos de marca privada estaba erosionando la participación de mercado de las principales marcas en algunas categorías. Para algunos productos, como jabones o pañales, P&G y un competidor controlaban más del 70% del mercado. El fuerte tirón de los consumidores de productos de P & G proporciona la empresa con una ventaja en tratar con los minoristas y mayoristas.

Los productos de P&G se vendieron a través de múltiples canales, siendo los minoristas de comestibles, mayoristas, comerciantes masivos y tiendas de clubes los más importantes en el volumen de ventas de productos. Si bien las relaciones con los minoristas y mayoristas no siempre habían sido armoniosas, la gerencia de P&G reconoció la necesidad de satisfacer las necesidades tanto del consumidor como del canal para tener éxito en el mercado. La demanda de productos P&G fue impulsada principalmente por la atracción a través del canal por parte de los consumidores finales, más que por el impulso comercial, con el comercio con frecuencia llevando productos P&G debido a la demanda del consumidor y la necesidad competitiva en lugar de debido a la fuerte lealtad del comercio a P&G como socio del canal . Las relaciones entre P&G y el comercio hasta 1980 habían sido principalmente basado en negociaciones sobre iniciativas y promociones a corto plazo. El aumento en el uso de promociones fue parte de la tendencia durante este período, con P&G compitiendo con otros fabricantes por espacio de venta minorista y exhibiciones promocionales a través de varios tipos de promociones periódicas. La compra anticipada de productos promocionados para 1985 se había convertido en la norma de la industria, con muchas marcas abastecidas con más de tres meses de suministro.

Precios y Promociones

Las promociones de productos habían existido de manera limitada durante décadas, pero se expandieron dramáticamente durante la década de 1970, en parte debido a la imposición de controles de precios por parte del presidente Nixon en 1971 como parte de un intento de reducir la inflación. La combinación de alta inflación, costos de interés relativamente bajos y grandes descuentos promocionales hicieron que la economía de las compras a plazo fuera muy atractiva para las cadenas. El costo de adquisición del producto dependía de tantas asignaciones diferentes y otros incentivos proporcionados por los fabricantes que el costo real de un solo producto en cualquier momento en el estante era imposible de determinar. La incapacidad para comprender los costos y los descuentos y bonificaciones disponibles de compras agresivas resultaron en un enfoque en el canal en "comprar con fines de lucro" en lugar de "vender con fines de lucro".

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