Programa Integral Simplificado

PROGRAMACIÓN INTEGRAL SIMPLIFICADA

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se analizará una organización privada productora de bienes y con fines de lucro, la cual se llamará hipotéticamente “Fábrica de Equipos de Radiocomunicaciones C.A.” (FERCA) los datos se han tomado de la obra Investigación Administrativa de la UNA (1994). Se tomarán como referencia sus datos para aplicarle la “PROGRAMACIÓN INTEGRAL SIMPLIFICADA Y PARTICIPATIVA”.

Se comenzará la identificación para tener claridad sobre el funcionamiento completo de la empresa y lograr el diagnóstico más preciso posible a fin de poder realizar el estudio inicial para la Programación Integral Simplificada.

En el proceso administrativo que se maneja generalmente encontramos los siguientes niveles:

PLANIFICACIÓN O PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN

Y

CONTROL

Donde la Planeación se refiere a la dirección hacia donde se quiere llevar la empresa a futuro.

Organización: Recolecta la información del medio ambiente vigila su funcionamiento a fin de actuar con mecanismos correctivo y mantiene informado a los niveles tanto superiores como inferiores de la empresa.

Ejecución: Se encarga de la ejecución de los planes de acuerdo a los parámetros establecidos.

Evaluación: Nivel que se encarga de revisar la actuación desarrollada para el logro de los objetivos propuestos.

Control: Coordina el funcionamiento de todas las unidades operativas pues su propósito es que se cumplan los planes propuestos comparando lo ocurrido con lo deseado y corrigiendo las desviaciones que existieren.

Para dar comienzo a la programación integral simplificada se debe comenzar por un diagnóstico organizacional, el cual es una aplicación práctica e imprescindible en la investigación administrativa como método científico al estudio de los procesos administrativos, lo cual nos permitirá diseñar y validar modelos generales.

El diagnóstico tendrá las etapas de recopilación de información y análisis de la realidad organizacional, basadas en la contrastación con modelos y teorías de la organización previamente formuladas, tanto para deducir patologías particulares de la organización como para aportar antecedentes que ayuden a inducir la validez general de modelos y teorías existentes.

“FABRICA DE EQUIPOS DE RADIOCOMUNICACIONES C.A.” (FERCA)

Empresa productora de bienes (equipos), privada con fines de lucro.

• Su visión: posicionarse en el mercado de las radiocomunicaciones como la mejor y más confiable empresa del ramo.

• Su misión: La producción de equipos de alta calidad para la satisfacción de sus clientes cuidando cumplir con las normas del medio ambiente existentes en todo momento.

Dirección: (Hipotética) Zona Industrial Valencia, Parcela Electrón, Valencia, Estado Carabobo. Email: fercaradio@cantv.net.

Accionistas: Grupo Alfa, 90% representada por su Presidente, Dr. Leopoldo Rico, destacado profesional con amplia experiencia gerencial, de reconocida trayectoria por su capacidad técnica y condición humana. El 10% restante integrado por accionistas minoritarios.

Ejecutivos Principales:

Gerente General: Ing. Pedro Pérez

Gerente Comercial: Lic. Eduardo Ramos

Gerente Técnico: Ing. Luis Beta

Gerente Administrativo: Lic. Jorge Picado

Gerente de Planta: Ing. Pietro Ferro

Gerente de Compras: Lic. Hernán Aquino

Gerente de Finanzas: Lic. Victoria Hernández

Administrador: Lic. Alejandra Ordenens

Productos: Equipos Profesionales de Radiocomunicaciones y Servicios Técnicos para estos equipos.

Principales Clientes:

En el país:

Compañías de teléfonos

Empresas Petroleras

Bancos

Empresas Mineras

En el extranjero:

(MERCOSUR, América Central y del Caribe)

Empresas Mineras

Empresas de Telecomunicaciones

Bancos Internacionales

Principales Insumos y Proveedores:

Aluminio: ALBEN

Acero: BENAC

Plástico: PLANCA, PLASTIGEN

Parte y piezas eléctricas: FEBEN, BENEL

Partes y componentes

Electrónicos: MOTORIN, RKV, BENTEL

Partes y piezas mecánicas: METALEN, BICRON

Suministros Varios: FKS, SUMIBEN, PROBENCA

Situación Legal: La empresa está constituida como compañía anónima, según la legislación vigente, cumpliendo estrictamente con las leyes y reglamentos que rigen su funcionamiento.

CICLOS DE LA PLANIFICACIÓN

DIAGNÓSTICO

PRIMERA FASE: TOMA DE CONCIENCIA

DESCRIPTIVO

Antecedentes Cuantitativos: (valor en millones de Bs.)

F E R C A Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos netos por Ventas 18.2 18.9 19.3 19.5 20.1

Total Activos 35.8 39.2 41.8 44.3 45.6

Total Patrimonio 33.9 35.4 37.0 38.4 39.0

Total Pasivos y Patrimonio 35.8 39.2 41.8 44.3 45.6

Producción en Unidades Físicas 2017 2126 2180 2235 2289

Ventas en Unidades Físicas 1814 1912 1933 1974 1996

No. Empleados y Obreros 108 117 117 123 126

Antigüedad Prom. de Personal 0.83% 0.81% 0.81% 0.79% 0.79%

Rotación del Inventario de P.T. 9 9 8 8 7

Síntomas Detectados: (Entrevistas)

Leopoldo Rico, Presidente: Necesitaba un diagnostico en breve tiempo y sin consulta aunque consideraba que los problemas de FERCA eran de personal y comercialización pero que a su juicio eran simplemente síntomas.

Gerente General: Explicó que a su juicio eran dos los problemas de la empresa:

1.- Personal de Producción incompetente e irresponsable.

2.- Clientes que no entendían lo complejo de modernizar los productos.

Gerente Técnico: Con respecto a la Planta y los abastecimientos opinó lo siguiente:

1. El Gerente de Planta (cuñado del Gerente General) no utilizaba método alguno de programación y control de producción, lo que originaba órdenes y contra órdenes diferentes con respecto a la prioridad de los lotes de producción.

2. El personal obrero estaba bien seleccionado pero mal dirigido por la misma situación anterior.

3. Desorden y baja productividad a pesar de disponer de instalaciones excelentes pues no existen planes coherentes y específicos.

4. Los productos son copias de tecnología externa que prontamente quedan obsoletos y no satisfacen a los clientes.

5. El diseño debería estar a cargo de un grupo de ingeniería altamente calificado que al pasar el tiempo fueran capaces de generar diseños propios. Pero solo se dejaba todo en manos del Jefe de Planta, quien solo debería dirigir la producción que diseñaran los del equipo de ingeniería.

6. Falta de programación en abastecimiento a consecuencia de la falta de programación de la producción y planificación de ventas.

Entrevista con el Gerente Administrativo: Manifestó que esa gerencia se encargaba de la Administración y Finanzas de la empresa además de las actividades de Personal y Apoyo General. Había sugerido que la encargada de personal quien no tenía una suficiente preparación, se encargara solo de nómina pero el Gerente General consideraba que esto no era muy importante. Sin embargo las relaciones entre el personal de producción y la Gerencia de la cual dependían eran conflictivas. Las contrataciones colectivas se negociaban directamente entre el Sindicato y el Gerente General.

También manifestó que la empresa no tenía problemas financieros y que las relaciones con los bancos eran excelentes.

Entrevista con el Gerente Comercial: El Sr Ramos resumió los problemas en los siguientes puntos:

1. Las encuestas anuales de precios indicaban que los clientes preferían estos en relación a los de la competencia tanto nacional como extranjera.

2. Los productos eran tecnológicamente competitivos y de gran aceptación por parte de los clientes.

3. Buena aceptación de la calidad de los productos y servicios prestados a los clientes.

4. Permanentemente ofrecían productos obsoletos tecnológicamente que no son competitivos.

5. Las investigaciones sobre nuevos productos indicaban que podrían ser fabricados en la empresa y de fácil colocación en el mercado.

6. A pesar de existir programas de producción para doce meses, siempre existe inseguridad de los stocks de productos terminados para la venta a los clientes.

Entrevistas con los representantes de bancos y financieras: Las referencias eran excelentes a pesar de haber recibido Estados Financieros no auditados por Auditores Externos.

Entrevistas con los principales clientes: Estas entrevistas confirmaron las apreciaciones de los Gerentes Técnico y Comercial.

Entrevistas con los Dirigentes Sindicales: Ellos manifestaron lo siguiente:

1. Las relaciones con la encargada de personal eran excelentes pero consideraban que no estaba preparada académicamente ni tenía el poder de decisión requerido.

2. El Gerente General era autoritario y despreciativo. Deseaban una intervención directa del Presidente en la empresa en las próximas negociaciones.

3. El Gerente de Planta es una buena persona pero no entiende mucho de la organización del trabajo ni de dirigir grupos de trabajo.

ANALITICO:

Políticas Funcionales:

• Mercadeo: Se planifica y se lleva a cabo las actividades de la mejor manera pero no se observa el éxito de

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