RESEÑA NH HOTELES
Enviado por • 28 de Abril de 2015 • 7.482 Palabras (30 Páginas) • 397 Visitas
NH HOTELES1
Un lunes por la mañana de finales de enero de 1991, Antonio Catalán, presidente y
fundador de la cadena de hoteles NH, comentaba con entusiasmo a su ayudante Javier
Garro la impresionante goleada del día anterior (0-4) del Osasuna frente al Real Madrid,
equipo favorito de la liga de fútbol A los dos les unían no solamente sus raíces en el
norte de España y su pertenencia al Osasuna, sino también su preocupación por las
muchas dificultades que atravesaba la expansión de su cadena de hoteles de rápido
crecimiento.
Después de revivir la gloria de la tarde anterior, Antonio y Javier se pusieron a hablar,
en su soleada oficina del Tibidabo, del inminente desarrollo y puesta en práctica de un
nuevo plan estratégico de acción. Mientras con la mirada rastreaba la ciudad de
Barcelona, desplegada en la costa mediterránea, Catalán hizo un repaso de lo que él
consideraba debían ser los puntos principales del nuevo programa:
«Creo que está claro que nos estamos desplazando hacia una nueva fase del
ciclo de crecimiento. Cuando empezamos, teníamos la ventaja de poseer una
idea radicalmente nueva en un sector completamente desorganizado e incapaz
de oponer resistencia competitiva a lo que estábamos haciendo. También
teníamos la ventaja de una perfecta sincronización, ya que iniciamos la
expansión justo cuando la economía española estaba realmente despegando y
muchas de las empresas regionales estaban empezando a abrir oficinas en todo
el resto de España. Algunos de nuestros detractores han sugerido incluso que la
base de todo nuestro éxito radica en haber estado en el lugar adecuado en el
momento adecuado. Ambos conocemos la situación y sabemos que esto dista
mucho de ser la verdad, pero la evidencia no llegará hasta que no hayamos
conseguido, en los próximos años, mantener estable el crecimiento de nuestros
beneficios.»
En este momento, sus palabras y gestos se hicieron todavía más vehementes:
«El mayor problema que observo es que hemos crecido tanto que estamos
invirtiendo todo nuestro tiempo y energía en las operaciones y mantenimiento del
día a día, hasta el punto de que nuestra imaginación y creatividad están siendo
sofocadas justo cuando más las necesitamos. Todas las ideas parecían buenas
cuando no teníamos que preocupamos por las respuestas competitivas, pero los
más frágiles han sido barridos de la escena y los que quedan están dispuestos a
participar activamente. Derbi, Catalonia, BCN y Hesperia han imitado con gran
éxito nuestras prácticas, y son capaces de reaccionar a cualquier cosa que
hagamos de forma casi inmediata. El 50% de los hoteles españoles de nuestra
1 Caso preparado por Mark Schofeld, MBA 1991. bajo la supervisión del profesor Luis Mª Huete, para
servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación
determinada.
Copyright © 1991, IESE. Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.
misma categoría (3-5 estrellas) está vinculado a alguna cadena, y los niveles de
demanda del mercado pueden hasta cierto punto predecirse, pero se está
haciendo mucho más difícil gestionarlos con toda la competencia que hay.”
Javier, ya avezado a la tendencia de Antonio a dramatizar algo las cosas y a su propio
papel de actuar como contrapeso, pausadamente concluyó: «Bueno, no hay duda de
que tenemos mucho trabajo que hacer, de modo que pongámonos manos a la obra y
pensemos en cómo podemos elaborar una estrategia coherente con todo lo que
tenemos.»
Los inicios de NH
En 1978, Antonio Catalán decidió abandonar su posición ya establecida en el negocio
familiar y consagrar su experiencia, capacidad y entusiasmo al lanzamiento de una
nueva empresa con un pequeño grupo de amigos.
Unos años antes, su padre había abierto una gasolinera que poco a poco fue
convirtiéndose en un motel instalado al lado de la carretera, y llamado “Sancho el
Fuerte”. Una vez terminados sus estudios de Económicas, Antonio hizo rápidamente la
transición de ayudar durante los veranos a director adjunto, a tiempo completo, del
negocio. Este aprendizaje fue como un curso intensivo de dirección general, ya que
Antonio se vio obligado a afrontar por su propia cuenta “prácticamente todos los
aspectos de la gerencia de un pequeño negocio familiar”.
Más adelante, la disparidad entre las modestas ambiciones de su padre y su tendencia
a “apuntar alto” llevó a Antonio a embarcarse en la aventura de empezar su propio
hotel. Con una inversión compuesta por sus propios ahorros, los beneficios de la venta
de su coche y de su apartamento, y las aportaciones de algunos amigos de fa
incuestionable, Antonio pudo comprar un terreno situado en las afueras de Pamplona.
La rápida construcción del hotel Ciudad de Pamplona fue posible gracias a dos
préstamos concedidos (en unas condiciones ventajosas) por el gobierno regional de
Navarra y el Banco Hipotecario.
Antonio describió su decisión del modo siguiente: “Lo único que sabía era dirigir el
motel familiar, de modo que introducirme en el sector hotelero era un paso natural... En
ese momento el mercado ofrecía oportunidades, ya que los hoteles existentes habían
quedado obsoletos y todavía eran gestionados con sus estrategias originales como si el
sector estuviera inerte, y en cierta medida lo estaba... De modo que decidimos ser muy
agresivos (asumimos muchos riesgos porque teníamos muy poco que perder) y no hay
duda de que ello nos permitió revolucionar el sector hotelero español.”
Animado por el éxito obtenido en Pamplona, Antonio quiso reproducir esos resultados
en otras áreas del territorio español. Descubrió que el Hotel Calderón, de Barcelona,
estaba inmerso en dificultades financieras y, a través de una serie de duras y en
ocasiones tenaces negociaciones, consiguió llegar a un acuerdo de compra con su
propietario, que era el Banco Urquijo. Haciendo gala de una gran creatividad financiera,
convenció al banco para que vendiera el hotel por 32 millones de pesetas iniciales y
768 millones más, a pagar a plazos con los beneficios generados por el hotel a lo largo
de los siete años siguientes.
Con el nuevo hotel se mantuvo el concepto de orientación hacia el servicio que impulsó
el hotel original de Pamplona y, como resultado de ello, NH obtuvo con el Hotel
Calderón un éxito similar. Por entonces empezó a tomar forma la idea de una “cadena
de hoteles” NH, y la dirección dio inicio a un programa de compra o firma de
arrendamientos a largo plazo de un cierto número de hoteles urbanos «crepusculares».
Como requisito previo para la compra, cada uno de los hoteles debía valorarse como
fácilmente convertible, tanto física como operacionalmente, a los estándares fijados por
NH, aunque en algunos casos ese «fácilmente» tenía una definición algo imprecisa. El
Hotel Sanvy, por ejemplo, facturaba sólo 80 millones de pesetas cuando fue adquirido
en 1985, y, al final de su extenso período de conversión de cuatro años, sus ventas
anuales habían superado la cifra de 700 millones de pesetas.
Resultados
Cuando NH adquirió su primer hotel en 1978, los hoteles españoles de cuatro y cinco
estrellas disponían de un gran número de educados porteros y conserjes, que lo único
que conseguían con su presencia era ofrecer un brillante contraste con el desorden
imperante y la lúgubre atmósfera que reinaba en la mayoría de ellos. Los observadores
externos tendían a considerar el sector como un dinosaurio incompetente y sin
profesionalidad, que poco podía ofrecer a los aspirantes.
A lo largo de los doce años siguientes, hoteles NH hizo que estas apreciaciones fueran
cambiando, imponiéndose rápidamente como líder de los hoteles urbanos de tres y
cuatro estrellas (estos hoteles fueron diseñados para superar a los de su misma
categoría y competir directamente con los de una estrella más; por ejemplo, NH 3* con
otros de 4 estrellas). Naturalmente, esto no se veía en y por sí mismo como una gran
proeza; lo que impresionaba de forma particular a los observadores externos era más
bien el balance, que en 1990 ostentaba un flujo de caja de 4200 millones de pesetas2
sobre una facturación de 11.000 millones de pesetas, así come una valoración global
de la empresa de 30.000 millones de pesetas. Las previsiones para 1991 eran de unas
ventas de 14.500 millones de pesetas y un flujo de caja de 5.000 millones de pesetas.
Además, el total de las inversiones correspondientes a 1990 habían sobrepasado los
4.500 millones de pesetas, y las primeras previsiones de inversión para 1991
superaban los 6.500 millones de pesetas. No obstante, el aspecto más sorprendente
del rapidísimo éxito de NH no estaba en el balance sino en la dirección de la compañía.
Hoteles NH había construido su núcleo directivo totalmente alrededor de Antonio
Catalán y un grupo de jóvenes ejecutivos con escasa experiencia en el sector hotelero.
2 Estos flujos de caja incluyen inversiones a partir de ingresos externos de Cofir, a las cuales se hace
referencia más adelante, en lugar de referirse solamente a los flujos de caja operativos.
El rostro cambiante del sector hotelero español
A pesar de la dependencia del turismo de la economía española, el sector hotelero del
país estaba extremadamente fragmentado a principios de los ochenta. Aunque la
condición de España como paraíso para los europeos que debían sufrir unas malas
condiciones climatológicas en sus respectivos países le permitía gozar de un turismo
floreciente, estaba llena de miles de pequeños hoteles no distinguibles. Durante años,
el sector había dependido cómodamente de los «tour» operadores europeos y, como
consecuencia de ello, estaba en una situación de autocomplacencia.
El fenómeno de un mercado que imponía una barrera financiera significativa para poder
entrar en él, pero que no disponía de un agente principal, trajo como consecuencia una
insuficiencia en la oferta de habitaciones a los clientes en algunas de las ciudades
españolas más importantes. Mientras que ciudades como Londres o París disponían de
más de 29.000 habitaciones y “suites”, Madrid y Barcelona no llegaban, conjuntamente,
a las 25.000 (15.700 y 9.200, respectivamente). La falta de visión de los hoteleros
españoles al desarrollar de forma fanática centros turísticos a lo largo de las amplias
costas españolas también había contribuido a la escasez de alojamientos urbanos.
El problema más serio con que se encontraba el sector hotelero español al intentar
paliar estas y otras deficiencias era la falta de desarrollo de su producto. Los hoteles
internacionales se veían constantemente aguijoneados por la intensa competencia para
crear nuevas ventajas, y los consumidores respondían con unas mayores expectativas
dondequiera que viajaran.
Por otro lado, los hoteles españoles habían gozado durante muchos años de la
protección de las restricciones gubernamentales a la competencia extranjera y, como
consecuencia de ello, la innovación había sido sofocada. Cada vez se agudizaban más
las diferencias entre las expectativas de los consumidores y los servicios ofrecidos por
los hoteles españoles, y el sector necesitaba con urgencia programas para desarrollar
un mejor servicio, aprovechar los nuevos segmentos de consumidores y encontrar
nuevas vías para comunicar su oferta.
Hacia 1988, habían surgido varias cadenas nacionales de hoteles, y aunque algunas de
ellas eran relativamente grandes, ninguna era capaz de actuar con la confianza de un
líder de mercado establecido que conoce el terreno que pisa (en el Anexo 1 se
muestran algunos datos básicos de las cadenas más importantes).
Por ese entonces, el grupo Sol disponía, debido a su reciente adquisición de Hotasa y
de un acuerdo con Meliá, de un número de habitaciones significativamente mayor que
el de cualquiera de sus competidores. Este grupo estaba centrado principalmente en los
grandes hoteles turísticos de las zonas costeras, mientras que su principal competidor,
Hoteles Unidos (propiedad del grupo Husa), mantenía un equilibrio entre los hoteles
urbanos y los de los centros turísticos. Cada uno de los hoteles de este último grupo se
mantenía con características y personalidades muy distintas.
Todos estos grupos principales habían seguido un esquema de crecimiento similar
desde sus inicios durante el «boom» turístico español de los años sesenta. A medida
que el mercado maduraba y alcanzaba un punto de saturación en las áreas turísticas,
muchos de los hoteles privados iban siendo desatendidos y se convertían en presas
fáciles para la adquisición y la renovación. Las cadenas en desarrollo fueron rápidas a
la hora de aprovechar el fuerte descuento y los márgenes más altos de beneficios que
suponía una política de compra y restauración con respecto a otra de empezar desde
cero, y se lanzaron con prontitud sobre todas las unidades disponibles.
Antonio Catalán era uno de los seguidores de este «modus operandi», y su decisión de
combinarlo con varios elementos ajenos al sector hotelero español le permitió convertir
la mezcla en una fuente de ventajas competitivas. A través de la atención a los detalles,
concibió una cadena de hoteles con un servicio homogéneo en todas sus unidades, una
imagen de marca coherente, una filosofía empresarial centrada y una oferta que podía
fácilmente segmentarse. Además, se procuró limitar el tamaño de cada una de las
unidades para poder controlar la eficacia y reducir los costes de explotación sin
perjudicar la calidad del servicio.
La emergencia como «agente principal»
En sus inicios, NH tuvo que asumir un considerable grado de endeudamiento por estar
vinculada a un sector que tradicionalmente exigía de todos los que se introducían en él
importantes inversiones iniciales en inmovilizado material. No obstante, a medida que
los hoteles empezaron a generar ingresos, NH pudo sufragar un mayor porcentaje de
las inversiones requeridas para nuevos hoteles por medio de la reinversión de dichos
ingresos en las nuevas oportunidades de expansión. Según el presidente, el nivel de
reinversión de NH se mantuvo cerca del 90% durante su primera década de
crecimiento, y esta política permitió a la compañía disminuir su dependencia de los
prestamistas externos hasta un 20% o menos para cada proyecto. Esta política impulsó
la expansión de la compañía, pero también limitó seriamente los compromisos de
participación y la influencia exterior sobre las decisiones de gestión.
En 1988, hoteles NH amenazaba con superar los límites confortables de una empresa
de estilo familiar, y la dirección empezó a hacer los preparativos necesarios para su
transición hacia una entidad corporativa. En el verano de ese mismo año, NH llegó a un
acuerdo de “sociedad colectiva” con la Corporación Financiera Reunida (Cofir),
«holding» formado por Olivetti, Carlos de Benedetti, Bancos Bilbao-Vizcaya y Zaragoza
y los primos multimillonarios Alberto Cortina y Alberto Alcocer (popularmente conocidos
como “los Albertos”).
En ese momento, NH gozaba de estabilidad financiera y creyó que podría beneficiarse
en gran medida de la importante infusión de capital que dicho acuerdo ofrecía.
Inicialmente, Cofir se avino a invertir 4.250 millones de pesetas por un 33,5% de
participación en la cadena hotelera, y al año siguiente renovó el acuerdo para obtener
una participación directa del 41 % y una participación indirecta del 8,5% en el “holding”,
a cambio de una inversión adicional de 5.000 millones de pesetas.
Para el entusiasta fundador de NH, la incorporación de su negocio a un «holding» como
Cofir había supuesto «un momento de inflexión para hoteles NH» y su conversión en un
agente principal con aspiraciones globales. La incorporación tenía también importantes
implicaciones por lo que respecta al modo en que Antonio Catalán iba a gestionar su
aportación futura a la empresa. Como él mismo hizo notar, «una cosa es llevar un hotel,
y otra dirigir una corporación».
El nuevo rostro de NH
Como todo matrimonio convenido, los preámbulos de la unión de Antonio Catalán y
Cofir no estuvieron exentos de recelos. Antonio poseía el don de un raro magnetismo
que le permitía dar forma a sus ideas y entusiasmar a casi todas las personas que
encontraba, y a veces esta facilidad con la gente hizo que en sus tratos se hiciera
demasiado fácilmente con el dominio. Los que habían trabajado con él desde los inicios
de NH se sentían a menudo frustrados por su acusado individualismo, y creían que su
práctica ocasional de tomar decisiones sin consultar con nadie podía ocasionar el
abandono del personal financiero que Cofir había contratado.
Los principios de la relación no auguraban nada bueno. Primero, un ejecutivo nombrado
por Cofir no pudo llegar a entenderse con Catalán y éste le despidió sin
contemplaciones después de sólo nueve meses; más tarde, el intento por parte de Cofir
de crear una posición de participación mayoritaria fue percibido como un intento de
obtener un mayor apalancamiento para efectuar una venta a corto plazo a un inversor
extranjero y, por tanto, Catalán se opuso con firmeza a ello y finalmente lo impidió.
Durante años, Catalán se había mostrado totalmente contrario a llevar una empresa
desde su despacho, y pasaba mucho tiempo en los propios hoteles fraternizando
efusivamente con los clientes y dando instrucciones directas a los empleados. Optó por
un estilo de dirección muy personal que le hizo comprometerse tanto en la elección de
la disposición de los colores para un vestíbulo como en la planificación de una nueva
inversión.
No obstante, una vez que se encontró solo en la cúspide de una empresa con unos
inversores frente a quienes tenía responder, se dio cuenta de que iba a tener que
empezar a delegar algunas de las decisiones de menor peso: «Es una transición difícil,
ya que al principio uno se siente como si pudiera abarcarlo todo y como si lo mejor
fuera que todo estuviese en las propias manos... pero, al final, uno se da cuenta de que
tiene tantas cosas entre manos que no puede lograr nada, y de que tal vez lo mejor sea
delegar un poco en los demás.» A pesar de que parecía muy seguro en sus
afirmaciones, dentro de la empresa se especulaba si Antonio sería o no capaz de poner
realmente en práctica esta filosofía.
El servicio hotelero: «Una cuestión de detalle»
«El 90% de lo que distingue a un hotel de otro de su misma categoría es el servicio»,
explica Antonio pacientemente. «Un buen hotel, con un servicio, inadecuado o gente
incompetente, está abocado al fracaso. A pesar de que muchos consideran que un
buen gerente se distingue por su capacidad de resolver una deficiencia en el servicio a
través de una buena explicación, nosotros buscamos a un gerente que sea capaz de
garantizar que, de entrada, dicha deficiencia no llegue a producirse... y, si por alguna
razón se produce, queremos estar seguros de que el gerente dispone de los recursos
necesarios para solucionar el problema antes de que tenga incidencia sobre la estancia
de nuestros clientes.»
Antonio continúa su explicación definiendo la idea rectora de hoteles NH: «Los hoteles
americanos son puro marketing y gestión de información, mientras que los hoteles
asiáticos se centran más en el cumplimiento estricto de los estándares de calidad
Hemos tratado de adaptar a nuestro servicio los aspectos más relevantes de ambas
tendencias... Básicamente, hemos adoptado la estandarización del producto practicada
por las cadenas americanas, y hemos intentado prestar tanta atención a los detalles
como las cadenas asiáticas.»
NH ha tenido siempre una interpretación peculiar del servicio y de su administración.
Cree que el contenido del servicio debe modificarse en función del segmento al que se
dirige; en cada caso, NH trata de ponerse en el lugar de la parte pertinente y determinar
cuáles son para esa persona los elementos cruciales del servicio. A través de esta línea
de análisis, NH ha llegado a la conclusión de que «las mejoras tecnológicas están al
alcance de todo el mundo y no significan gran cosa. En el negocio hotelero los secretos
duran poquísimo. En el fondo, cuando se reserva una habitación, todo se reduce a
tener una buena cama y un buen cuarto de baño, y pocas cosas más.»
El cliente medio de NH tiene 39 años y permanece en el hotel sólo 1,25 noches. En
general, se trata de personas que llegan en avión, con poco equipaje, y que van con
prisa. El hotel, adaptándose a las características del cliente estándar, ha prescindido de
los mozos encargados de llevar los equipajes. Como hace notar Catalán, «¿por qué
habríamos de tener mozos si el cliente llega prácticamente sin equipaje? El cliente
suele llegar al hotel después de un viaje agotador, para luego tener que encontrarse
con un solícito recepcionista que le dice "aquí tiene la cama, aquí el cuarto de baño...";
el cliente está ya sin fuerzas, no tiene suelto para la propina y tiene que dar un billete de
1.000 pesetas porque le resulta embarazoso pedir cambio, y una vez que el chico ha
salido de la habitación el cliente le maldice pensando que se trata de otro salteador de
turistas.»
En las habitaciones de todos los hoteles hay una televisión en color, teléfono en el
dormitorio y en el cuarto de baño, un minibar, una mesa que puede utilizarse como
escritorio y un cómodo espacio para estar. En todos ellos, hay también una antena
parabólica para poder recibir canales extranjeros en todas las habitaciones, las cuales
no están excesivamente decoradas pero se mantienen limpias en extremo y están
diseñadas para ser funcionales. Los colores de las habitaciones son relativamente
suaves pero vivos, con el fin de crear la sensación de habitabilidad sin arriesgarse a
depender de las tendencias de la moda. Las sábanas son también de colores claros y
vivos, con el fin de evitar cualquier recelo con respecto a su limpieza. A los teléfonos
puede accederse fácilmente desde la cama, el cuarto de baño o la mesa; cada día se
reponen los muchos artículos de tocador, y puesto que la mayoría de los clientes piden
habitaciones individuales, se han sustituido dos camas de 90 cm de ancho por una sola
cama de 1,5 metros (en el 20% de las habitaciones) o por dos camas de 105 cm (en el
resto).
La dirección de NH mantiene también un riguroso control sobre los restaurantes de los
hoteles. La importancia que para un gran porcentaje de los clientes tiene el desayuno
ha llevado al hotel a ofrecerles a todos ellos un desayuno variado y abundante, tipo
“buffet”. Muchos de sus restaurantes son famosos localmente por su elevada calidad.
La cocina del restaurante Belagua de Madrid, por ejemplo, atrae regularmente a
políticos locales, directivos importantes de empresas, y artistas, además de
espectadores que acuden atraídos por su presencia.
La influencia que el restaurante puede ejercer sobre el atractivo global del hotel ha
llevado a NH a considerar la posibilidad de dar a cada restaurante el mismo grado de
autonomía de que disponen todos los hoteles. Por otro lado, el programa de
restaurantes ha sido objeto de algunas críticas, ya que aunque genera el 15% del flujo
de caja (por ejemplo, 1 millón de dólares del total de 7 millones del Hotel Calderón de
Barcelona), absorbe un porcentaje mucho más alto del tiempo y energía de la gerencia.
La importancia que para NH revisten las personas que viajan por motivos de negocios
ha llevado a la creación de varios servicios complementarios que suponen un ahorro de
tiempo. El servicio de lavandería del hotel requiere un período máximo de espera de
cuatro horas, mientras que en la mayoría de las lavanderías suele tener que esperarse
unos dos días. A los clientes que dejan el hotel entre las 5,30 y las 7,15 de la mañana,
hora de apertura de la cafetería, se les ofrece un desayuno sencillo, y los clientes
habituales no tienen por qué entretenerse con los trámites de salida, ya que se les
manda la factura directamente a la empresa.
Todos los hoteles pertenecientes al grupo NH son céntricos y tienen una apariencia
similar. Las diferencias que pueda haber son fundamentalmente resultado de las
influencias regionales sobre la arquitectura. Recientemente se ha revelado la existencia
de un plan para homogeneizar las marquesinas y hacer que todos los hoteles sean
claramente identificables como «hoteles NH».
En gran parte, NH ha limitado el alcance de su producto a hoteles de tres y cuatro
estrellas con el fin de evitar su indefinición, así como la erosión de lo que considera su
ventaja competitiva. El precio de sus hoteles se mueve alrededor de las 12.000 pesetas
por noche, que es ligeramente inferior a los precios de los competidores que ofrecen
servicios similares (estos precios tienen una fluctuación de hasta un 50-60% en Madrid
y Barcelona, y de hasta un 20% en otros lugares, según la ciudad y la localización). A
los clientes también se les permite pagar por medio de cheque, lo cual es considerado
por el hotel como un paso importante para mantener la confianza del cliente que tan
duramente ha tratado de cultivar.
Según Catalán, los principios básicos del éxito de NH son la uniformidad de su producto
y la atención que presta a detalles aparentemente poco importantes: “Lo más
importante es hacer que el cliente se sienta al máximo como en casa en un entorno que
le es extraño. Es esencial que el cliente sepa qué puede esperar de un hotel NH, y que
es básicamente una habitación limpia y confortable con todas las comodidades que
podría encontrar en su propia casa.”
La gestión de la expansión
Inicialmente, NH se limitó a la propiedad completa de todos sus hoteles y propiedades;
sin embargo, la apreciación sísmica de los valores inmobiliarios en gran parte de
España convirtió esta práctica en obsoleta. El Hotel Calderón de Barcelona, por
ejemplo, había sido adquirido por 800 millones de pesetas, y en 1990 estaba valorado
en más de 7.000 millones de pesetas. Tal como observó Catalán, «si se quiere construir
un hotel en la calle Serrano de Madrid, tendrá que ser de unas 17 estrellas, porque con
los ingresos que se obtengan de uno de cinco no hay ni para empezar.» Aunque estos
incrementos aumentaron en gran medida el valor de los activos de NH, no consolaron
demasiado a la gerencia, que estaba en disposición de comprar y no tenía interés
alguno en vender.
La política de la compañía tuvo finalmente que modificarse para dar paso a
arrendamientos a largo plazo de propiedades deseables en las principales ciudades.
NH todavía negociaba sus contratos a largo plazo para ceder el control operativo total a
su dirección, y hacia 1991 la mitad de los 35 hoteles que estaban bajo la cobertura de
NH se mantenían con arreglo a algún tipo de contrato de arrendamiento (en el Anexo 2
se da información acerca de todos los hoteles de NH).
Tal como se ha dicho anteriormente, casi todo el dinero que impulsaba la expansión se
generaba a través de la reinversión de los beneficios de explotación (a excepción de las
infusiones de capital de Cofir). La inversión necesaria para cada hotel oscilaba entre
400 y 500 millones de pesetas, y hasta ese momento NH había podido hacer frente a
esos gastos a través de su política de reinversión del 90%.
NH también pudo beneficiarse del hecho de que los costes asociados a la adaptación a
sus estándares de los hoteles existentes suponían sólo el 60-70% de los costes de
construcción de un hotel nuevo de sus mismas características (normalmente 700
millones de pesetas). Un terreno en una localización urbana principal podía suponer
unos 1.200 millones de pesetas, lo cual hacía que los costes de terrenos y de
construcción ascendieran a unas 120.000 pesetas por metro2. En el caso de NH, la
inversión total en Madrid o Barcelona fue de un promedio de unos 25 millones de
pesetas por habitación, mientras que en ciudades más pequeñas el coste bajaba hasta
12 millones de pesetas.
En cada nuevo hotel se experimentaban pequeños avances técnicos, y si resultaban
satisfactorios se incorporaban al resto de los hoteles. El único enfoque nuevo que
tropezó con algunas dificultades fue la introducción de un departamento de compras
encargado del logro de economías de escala en la medida de lo posible. La existencia
de dicho departamento parecía entrar en conflicto con la política de autonomía de NH, y
no encajaba bien con los gerentes de los hoteles.
El control de los costes y de la capacidad de gestión
La estructura de costes de NH le proporcionaba una ventaja significativa con respecto a
la competencia: la productividad y focalización de su personal hacía posible un ahorro
de costes de aproximadamente el 10% en relación con el promedio del mercado. Este
factor, a su vez, reducía el nivel medio de ocupación de equilibrio de los hoteles NH a
poco más del 45% (el nivel de equilibrio para los hoteles sin restaurante era sólo del
30%, mientras que para las unidades más frecuentes de hotel y restaurante dicho nivel
se situaba en torso al 50%). Un ejemplo de eficiencia del personal eran los niveles de
mantenimiento de las habitaciones: cada empleado de mantenimiento de NH limpiaba
satisfactoriamente unas 17 habitaciones al día, mientras que el promedio del sector se
situaba entre 13 y 14 habitaciones (en el Anexo 3 se indican los resultados de
explotación de un hotel NH típico).
Al buscar vías para mejorar su estrategia de marketing, los ejecutivos de NH vieron una
oportunidad en el hecho de presentar su oferta directamente a las empresas. Pensaron
que esta técnica no sólo eliminaría los pingües beneficios de los «tour» operadores y
agencias de viajes, sino que también permitiría a NH controlar de cerca su mensaje y
su imagen de marca.
Los resultados se hicieron visibles casi inmediatamente, ya que NH alcanzó unos
ingresos anuales de 2,1 millones de pesetas por cama para sus 9.000 espacios
disponibles, cifra considerablemente superior al promedio del mercado. Además, la
ocupación pasó de un impresionante 75,9% en 1989 a un 81% en 1990 (en el Anexo 4
se muestran datos relativos a la ocupación de los hoteles NH y del sector en general).
El equipo de marketing también se interesaba por la lucrativa oferta española de
convenciones, bodas y banquetes. Los nuevos hoteles estaban equipados con divisores
portátiles para maximizar la flexibilidad de los gerentes hoteleros a la hora de planificar
y acomodar numerosas funciones simultáneas, y la mayoría de las habitaciones podían
fácil y rápidamente convertirse en despachos.
Además, los hoteles combatían asiduamente los descensos del nivel de ocupación
durante los fines de semana. Vieron que el mercado más fértil para esos períodos eran
los clubes deportivos, que con frecuencia eran aficionados y, por tanto, sólo jugaban los
fines de semana. El hotel ofrecía camas más grandes para los jugadores de baloncesto,
y proporcionaba diariamente publicaciones deportivas relevantes, además de dietas
especiales. Para otros períodos tradicionalmente flojos, como las vacaciones
nacionales, NH instituyó una política de precios flexibles, con grandes descuentos, con
el fin de atraer clientes. Uno de los programas de precios que tuvo éxito fue una
promoción de un “invierno en la ciudad”, de tres semanas, que ofrecía tarifas muy
reducidas para las vacaciones.
En conjunto, la compañía mantenía contacto directo con 10.000 empresas, 5.000
delegaciones o agencias de viajes, 1.000 equipos deportivos, y entre 20 y 25 colectivos,
como asociaciones de antiguos alumnos y clubes recreativos. Estas asociaciones eran
una bendición a la hora de nivelar las curvas de demanda, aunque poco se podía hacer
para aliviar la dependencia del sector de los cambios cíclicos de la economía.
El personal de los hoteles NH
Antonio Catalán forma parte de una nueva clase de gerentes de servicios que creen
que el personal de las empresas constituye la única fuerza insustituible que está detrás
de su éxito. Puesto que la corriente tecnológica se ha convertido en una verdadera
revolución, la velocidad con que sus avances se diseminan a la competencia la han
estandarizado. En última instancia, el único aspecto del servicio que no puede
estandarizarse es el elemento humano.
Con esta filosofía en mente, NH ha estructurado su sistema operacional de modo que
cada gerente goce de un grado considerable de autonomía. La dirección central trabaja
con cada gerente para diseñar métodos óptimos de explotación, control, promoción,
dirección de personal, etc. Las expectativas son que, mediante este procedimiento, se
inculque en los gerentes un gusto personal que vaya a su vez transmitiéndose al
personal y los clientes.
Los gerentes nuevos pasan tres meses de formación en distintos hoteles de NH para
poder conocer profundamente los fundamentos de la compañía, y a partir de ellos
pueden después desarrollar un estilo personal de gerencia que aplicarán a su propia
unidad una vez finalizado el período de formación. NH cree que consigue mejor sus
estándares de servicio a través del sistema de «individuos» carismáticos que a través
de robot preprogramados.
NH es una organización joven de la cabeza a los pies. Su personal está formado por
gente sociable, dinámica y orientada hacia los negocios, con edades comprendidas
entre 25 y 35 años. En su mayoría, los empleados de NH han crecido en la actividad
hotelera y conocen bien todos sus matices. Los gerentes tienen todos un estilo
personal, pero están inmersos en la filosofía de la empresa. En palabras de Guillermo
Fuentes, gerente de una de las unidades más grandes de NH, el Hotel Calderón, «en
cualquiera de los hoteles NH vendemos confort y atención personalizada. Nuestro
personal tiene buena presencia y es realista...»
Dotación de personal y estructura
Un porcentaje de los salarios de los gerentes de hotel depende de los resultados de su
unidad particular. Esta estructura retributiva se explica por el énfasis que NH pone en
una “filosofía de resultados” y no en una “filosofía de control (presupuestario)”. Los
resultados se evalúan en relación con las expectativas negociadas entre el gerente y la
dirección general.
El personal de los hoteles oscila entre 6 y 155 personas en cada uno de ellos (véase el
Anexo 2 para un desglose de todas las unidades). El 65% del personal son mujeres, y
un 35% de los gerentes de hotel también son mujeres. Según Catalán, esta
composición es un reflejo del hecho de que un hotel ideal es “un hogar con algunos
elementos adicionales. Llevar una empresa de estas características requiere,
naturalmente, una combinación de conocimientos de cómo llevar una casa, y capacidad
para relacionarse con los demás y desenvolverse en los negocios... Muchas mujeres
españolas responden a este perfil.” (En el Anexo 5 se muestra un organigrama
completo de un hotel típico.)
En conjunto, los empleados reciben retribuciones algo más altas que el promedio del
mercado. Emilio Gotzens, director de personal, argumenta: «Si vamos a exigir de cada
empleado un mayor compromiso personal, debemos ofrecer unos mayores incentivos
para alcanzar ese nivel.» Gotzens ha creado un nuevo plan para ofrecer a todos los
empleados incentivos individuales basados en estándares de resultados específicos
para cada puesto.
Además, existe una lista en la que se fijan criterios generales de contratación y que está
basada en el posicionamiento de producto que NH desea tener en el mercado (en el
Anexo 6 se ofrece un resumen de dichos criterios).
Cuando, en NH, está disponible un puesto por encima del nivel de entrada, es una
práctica habitual intentar ocuparlo con alguno de los empleados existentes. La mayoría
de los gerentes de hotel han llegado a serlo escalando puestos a partir de los más
bajos, y la promoción potencial es un incentivo que está al alcance de prácticamente
todos los trabajadores de NH. Esta política se instituyó con el fin de generar lealtad y
asegurar la continuidad a través de todos los niveles de la jerarquía de la empresa.
Los programas de formación son también un elemento básico para todo el mundo,
desde el personal de los restaurantes y de mantenimiento hasta el de dirección. El
objetivo de estos programas es facilitar a todos los empleados hacer avances
significativos y mantener a todo el mundo motivado.
Problemas planteados
Antonio Catalán había estado al frente de la cadena hotelera siempre en expansión
desde el primer día y, con la llegada de Cofir, tuvo que hacer frente a la tarea de crear
un nuevo sistema de gestión más sensible a las necesidades de su negocio floreciente.
Había incorporado varios gerentes al cuadro directivo, y por primera vez empezó a
delegar, aunque a regañadientes, algunas de las tareas más rutinarias y que suponían
un mayor consumo de tiempo (en el Anexo 7 se muestra un organigrama con arreglo a
los objetivos).
Uno de los pasos dados para incentivar las ventas sin aumentar la presión sobre la
gerencia ha sido la creación de un nuevo departamento de ventas. A las personas que
lo forman se las conoce más como «promotores» que como «vendedores», con el fin de
favorecer una connotación más positiva de su vocación, aunque al mismo tiempo este
punto ilustra otro elemento conflictivo dentro del sistema de NH, que es que la
compañía no dispone de un presupuesto para marketing y promoción, y depende
completamente de estas personas para incentivar las ventas. A pesar de que se ha
estudiado la posibilidad de crear una guía de viajes y hoteles para todos los hoteles de
que NH dispone en España, se ha prestado poca atención a la elaboración de un plan
completo de marketing.
Puesto que cada hotel debe operar una unidad o centro de beneficios semiautónomo,
los gerentes constituyen una pieza vital dentro del funcionamiento global de NH. Con la
importante infusión de capital procedente de Cofir, NH se ha esforzado por abrir once
nuevos hoteles en 1991 y unos siete a ocho en 1992 y, por tanto, no le ha quedado otra
opción que la de empezar a reclutar gerentes de fuera de la compañía para las nuevas
unidades. Se ha creado un nuevo equipo de dirección de operaciones para sustituir a
los tres directores regionales existentes, y se le ha dado el objetivo específico de
facilitar la integración de las unidades nuevas en el sistema homogéneo de NH.
Asimismo, se espera que esta herramienta de reciente creación sirva para ampliar y
perfeccionar la red existente entre los distintos hoteles.
Por ejemplo, en su forma reciente, el sistema de información no permitía que un cliente
habitual del Hotel Cóndor de Barcelona fuera reconocido como tal en el resto de los
hoteles NH. La dirección ha propuesto remediar esta situación gastando 150 millones
de pesetas en la creación de una base de datos centralizada que efectuará el registro
de todos los clientes, hará el seguimiento de los 10.000 acuerdos corporativos de NH y
a la cual podrán acceder fácilmente todos los hoteles de la cadena. Además, se están
elaborando planes para emitir una tarjeta club NH con el fin de facilitar el pago,
aumentar la fidelidad y simplificar el proceso de ampliación de la base de datos. Se
espera que los hoteles puedan, a su vez, gestionar más cuidadosamente la demanda a
través del acceso a este sistema.
La gerencia ha estado experimentando con muchos sistemas nuevos de información,
con el fin de acomodarlos a la última ola expansiva de NH. Dichos sistemas incluyen el
mencionado programa de gestión de personal, el desarrollo de un programa de
incentivos para los nuevos empleados y la implantación de un programa de
cuestionarios de calidad. Cada uno de los programas se centra en un área de
problemas urgentes (desarrollo y mantenimiento de la filosofía corporativa, motivación
continuada de todos los empleados y creación de un sistema de “feedback” de solución
de las quejas); sin embargo, ninguno de ellos ha sido todavía completado de forma
satisfactoria.
NH es también muy consciente de que el alcance de su ventaja competitiva depende de
la modificación y adaptabilidad continuas de su concepto de servicio. En un
determinado momento, se creyó que debían explorarse los mercados de los hoteles de
dos y cinco estrellas. Se lanzó el programa «NH Oro» para estos últimos, pero en este
momento estas unidades tienen un nivel de ventas rezagado y han recibido un grado de
atención desproporcionado por parte de la gerencia. El hotel de cinco estrellas de
Zaragoza ha sido reamueblado en un 40%, pero su nivel de ventas es similar al de los
hoteles de tres estrellas que la compañía tiene en Barcelona; un palacio renovado de
Salamanca ha sufrido la falta de demanda de lujo en lo que constituye
fundamentalmente una antigua ciudad universitaria, y un hotel de cinco estrellas de
Sevilla ha requerido un intenso compromiso de gestión para asegurar su disponibilidad
para la Expo'92.
Las principales amenazas a la posición competitiva de NH surgen de la transición del
sector hotelero español a una fase de madurez. Hacia 1993, se habrá producido un
80% de incremento (desde el principio de la década) en el número de habitaciones
disponibles en España. Sevilla es la ciudad donde se habrá producido un mayor
aumento, doblando su capacidad, y Barcelona le sigue de cerca. Como anfitriones de
los Juegos Olímpicos, de la mencionada Exposición Universal y de acontecimientos
culturales europeos en Madrid, los hoteleros españoles no están preocupados por la
ocupación en 1992, sino por el día después, momento en que habrá, casi
inevitablemente, un bajón considerable y la competencia se acentuará. Se teme que, en
ese momento, muchas de las compañías constructoras a inmobiliarias que entraron en
el negocio al final de los años de auge, apalancando hasta un 75% de su inversión
(tomando en préstamo 900 millones de pesetas de los 1.200 necesarios para un
proyecto) se vean obligadas a vender sus hoteles a grandes cadenas extranjeras para
poder hacer frente a sus deudas. Este proceso se simplificará por la suavización de las
restricciones a la inversión extranjera instituida como requisito previo a la incorporación
de España a la Comunidad Europea.
Cofir ha presionado a NH para que considere la expansión a los mercados
internacionales. Catalán ha respondido en la prensa enfatizando que “primero debemos
completar nuestro proyecto en España. Una cadena hotelera se compone de una serie
de unidades que funcionan de forma coherente. Además de los hoteles que tenemos en
Barcelona y Madrid y que personifican la imagen de NH, debemos esforzarnos por
trasladar también esta imagen a los hoteles de La Coruña, Valencia, Sevilla.. y
asegurarnos de poder ofrecer una calidad "servicio NH" a todos los que viajan por
cualquier región de España. Cuando hayamos logrado este objetivo, podremos
empezar a estudiar la posibilidad de abrir 6 ó 7 hoteles en las grandes ciudades
europeas como Londres, París y Roma. Esta expansión no la vemos tanto como un
crecimiento de nuestra cadena sino como una ampliación del servicio para nuestros
clientes españoles que viajan al extranjero”.
ANEXO 1
NH HOTELES
Información de las cadenas españolas (1990)
Clasificación
(en España)
Nombre de la
cadena
Número de
hoteles
Habitaciones Habs./hotel
Ingresos
(millones de
dólares)
Personal
1 Grupo Sol 153 42.000 275 910 17.000
2 Grupo Barceló 16 7.000 438 345 3.250
3 Grupo HUSA 123 21.200 172 251 5.100
4 Tramusa 24 6.000 250 220 1.250
5 Iberotel-Gestur 36 9.800 272 173 2.400
6 Hoteles Hesperia 27 7.000 259 114 950
7 NH Hoteles 28 3.320 119 113 1.600
8 Riu Hoteles 32 6.500 203 94 1.512
9 Hoteles Asoc. Ind. 20 3.300 165 84 2.100
10 Sur Hoteles 17 3.750 221 67 1.300
11 Hoteles Doliga 29 6.225 215 57 250
12 Lihsa 39 7.750 199 57 480
ANEXO 2
NH HOTELES
Información de hoteles NH que estarán abiertos a finales de 1991
Hotel Ubicación Estatus
Número de
habitaciones
Categoría Personal
Calderón Barcelona De propiedad 269 **** 149
Cóndor Arrendado 78 **** 33
Máster Arrendado 81 **** 35
Rekord Arrendado 15 **** 6
Belagua De propiedad 72 *** 27
Les Corts Arrendado 81 *** 33
Numancia Arrendado 140 *** 53
Pedralbes De propiedad 28 *** 11
Rallye Arrendado 73 *** 38
P. Santo Mauro Madrid Arrendado 37 ***** 58
La Habana Arrendado 157 **** 71
Príncipe Vergara Arrendado 175 **** 91
Sanvy Arrendado 141 **** 119
Embajada Arrendado 96 **** 51
Zurbano Arrendado 273 *** 139
Balboa Arrendado 122 *** 52
Sur Arrendado 49 *** 19
Bretón De propiedad 56 *** 16
G. Hotel Zaragoza Arrendado 140 ***** 80
Sport De propiedad 64 *** 23
Oriente Arrendado 87 *** 60
Europa Arrendado 54 *** 10
Plaza de Armas Sevilla De propiedad 264 **** 95
Ciudad de Sevilla De propiedad 92 **** 52
Ciudad de Pamplona Pamplona De propiedad 119 *** 64
El Toro De propiedad 63 *** 38
Ciudad de Valencia Valencia Arrendado 149 *** 39
Abashiri De propiedad 54 *** 20
Imperial Playa Las Palmas Arrendado 148 **** 58
Costabella Gerona De propiedad 47 *** 19
Pirineos Lérida De propiedad 94 *** 36
Semiramis Tenerife Arrendado 290 ***** 155
Palacio de Castellanos Salamanca De propiedad 77 **** 50
Condestable Burgos Arrendado 78 **** 51
La Perdiz La Carolina Arrendado 88 **** 35
Inglaterra Granada Arrendado 37 *** 7
Ciudad de Santander Santander De propiedad 62 *** 33
Canciller Ayala Vitoria Arrendado 185 **** 73
Cristal Alicante Arrendado 66 *** 8
Ciudad de Vic Vic De propiedad 36 *** 13
Ciudad de Mataró Mataró Arrendado 80 *** 44
De propiedad = 15
Totales: 19 ciudades Arrendados = 26 2.064
ANEXO 3
NH HOTELES
Ingresos y gastos de un hotel NH típico
(En porcentaje)
Ingresos: Habitaciones 70 100
Restaurante 26
Ventas diarias 4
Gastos: Personal 30 60
Reparaciones y construcción 11
Gastos diversos 6
Comida y bebidas 11
Impuestos no relacionados con
los ingresos 1
Gastos de explotación 1
Beneficio bruto: 40
Amortización y
alquileres: 15
Ingresos netos antes
de impuestos: 25
ANEXO 4
HN HOTELES
Ocupación media de los hoteles en 1990
Porcentaje de ocupación
NH Mercado
Hoteles de Madrid 76,40 72,20
Hoteles de Barcelona 80,00 76,30
Hoteles de otras ciudades españolas 71,00 67,53
Hoteles de todas las ciudades españolas 75,90 72,90
ANEXO 5
NH HOTELES
Diagrama de organización de un hotel NH típico
Anexo 6
NH HOTELES
Criterios generales de contratación
Determinación de las necesidades y decisión de contratar
Las necesidades de personal se especificarán en el presupuesto. Con arreglo a la
experiencia y diversidad del personal existente, el gerente del hotel tratará de predecir
sus necesidades de contratación y rotación para el siguiente año. En cada uno de los
hoteles, el gerente es el único responsable de la contratación de personal nuevo.
Criterios generales de selección y contratación
Hay una serie de criterios fundamentales de contratación diseñados para reflejar y
preservar la filosofía corporativa de NU No se pretende que dichos criterios seas rígidos
o exclusivos, sino que su finalidad consiste en que sirvan como guía de aplicación
flexible a medida que vayan surgiendo necesidades de contratación.
Siempre que sea posible, los puestos que quedan vacantes se ocupan a través de la
promoción interna; no obstante, deberá tenerse presente que la prioridad fundamental
de la compañía es ocupar adecuadamente el puesto vacante con una persona cuya
capacidad técnica y personal sea compatible con el puesto, y no adaptar el puesto a un
individuo concreto. La promoción puede utilizarse como herramienta de motivación,
pero ello no deberá hacerse a expensas de la compañía.
Al contratar a una persona, se da preferencia a la capacidad personal por encima de la
capacidad técnica. Preferimos contratar a una persona que demuestre estar en
posesión de una buena capacidad interpersonal, que tenga entusiasmo y aptitudes para
ir desarrollándose, que a otra con experiencia técnica pero que no tenga el perfil
adecuado para desenvolverse satisfactoriamente en un entorno de servicios. El gerente
deberá integrar a estas personas en la filosofía de NH, ayudándoles a fijarse objetivos y
lograrlos a partir de su entrada en la compañía.
En estos puestos en los que se requiere establecer contacto con el cliente, es esencial
que el gerente sepa transmitir a la persona la importancia que tiene prestar un servicio
que satisfaga a incluso sobrepase las expectativas de¡ cliente. Valoramos mucho tener
una conducta amable, orgullo en la apariencia personal y un deseo de realizarse a
través de] trabajo. A partir de aquí, el gerente deberá inculcar en el equipo de trabajo
todo lo necesario para lograr el objetivo común de satisfacer al cliente.
NH goza también de la ventaja de tener a muchos estudiantes internos en los hoteles-
Este programa permite al gerente observar los hábitos y capacidades de trabajo de los
internos a introducirles en la filosofía de la compañía antes de proponerles trabajar a
tiempo completo. Este «sistema de granja» ha servido para facilitar el proceso de
reclutamiento de NH y ha constituido asimismo una fuente de ayuda entusiasta en los
hoteles.
Siempre que sea posible, el personal del hotel deberá estar formado por empleados
locales, con el fin de evitar los desplazamientos y mantener en el hotel un sentido de
comunidad. Ello es especialmente importante en España, ya que la mayoría de los
españoles se identifican fuertemente con su cultura regional.
Una vez contratada la persona, la compañía presupone que su tiempo de permanencia
será indefinido y, por tanto, no se establecen límites temporales en los contratos. El
supervisor de un empleado nuevo está obligado a observarle de cerca durante un
período de seis meses, y al final de los mismos deberá preparar un informe detallado de
sus resultados globales y de su integración en NH. Si la persona no cumple los
objetivos fijados, o no se integra en la compañía durante los primeros meses de
empleo, el supervisor deberá hablar con ella de estas cuestiones con el fin de intentar
resolver las dificultades existentes antes de que se haga necesario rescindir el contrato.
Este proceso de evaluación se aplica sólo al personal fijo a tiempo completo, y no a los
trabajadores temporales o internos.
Formato de descripción de los puestos de trabajo
Antes de ocupar un puesto vacante, el gerente deberá elaborar un perfil del mismo, así
como de las características personales exigidas para desempeñarlo. El perfil o
“descripción del puesto” puede dividirse en dos partes: .
1. Breve descripción del puesto y de su función:
...