RESEÑA NH HOTELES

NH HOTELES1

Un lunes por la mañana de finales de enero de 1991, Antonio Catalán, presidente y

fundador de la cadena de hoteles NH, comentaba con entusiasmo a su ayudante Javier

Garro la impresionante goleada del día anterior (0-4) del Osasuna frente al Real Madrid,

equipo favorito de la liga de fútbol A los dos les unían no solamente sus raíces en el

norte de España y su pertenencia al Osasuna, sino también su preocupación por las

muchas dificultades que atravesaba la expansión de su cadena de hoteles de rápido

crecimiento.

Después de revivir la gloria de la tarde anterior, Antonio y Javier se pusieron a hablar,

en su soleada oficina del Tibidabo, del inminente desarrollo y puesta en práctica de un

nuevo plan estratégico de acción. Mientras con la mirada rastreaba la ciudad de

Barcelona, desplegada en la costa mediterránea, Catalán hizo un repaso de lo que él

consideraba debían ser los puntos principales del nuevo programa:

«Creo que está claro que nos estamos desplazando hacia una nueva fase del

ciclo de crecimiento. Cuando empezamos, teníamos la ventaja de poseer una

idea radicalmente nueva en un sector completamente desorganizado e incapaz

de oponer resistencia competitiva a lo que estábamos haciendo. También

teníamos la ventaja de una perfecta sincronización, ya que iniciamos la

expansión justo cuando la economía española estaba realmente despegando y

muchas de las empresas regionales estaban empezando a abrir oficinas en todo

el resto de España. Algunos de nuestros detractores han sugerido incluso que la

base de todo nuestro éxito radica en haber estado en el lugar adecuado en el

momento adecuado. Ambos conocemos la situación y sabemos que esto dista

mucho de ser la verdad, pero la evidencia no llegará hasta que no hayamos

conseguido, en los próximos años, mantener estable el crecimiento de nuestros

beneficios.»

En este momento, sus palabras y gestos se hicieron todavía más vehementes:

«El mayor problema que observo es que hemos crecido tanto que estamos

invirtiendo todo nuestro tiempo y energía en las operaciones y mantenimiento del

día a día, hasta el punto de que nuestra imaginación y creatividad están siendo

sofocadas justo cuando más las necesitamos. Todas las ideas parecían buenas

cuando no teníamos que preocupamos por las respuestas competitivas, pero los

más frágiles han sido barridos de la escena y los que quedan están dispuestos a

participar activamente. Derbi, Catalonia, BCN y Hesperia han imitado con gran

éxito nuestras prácticas, y son capaces de reaccionar a cualquier cosa que

hagamos de forma casi inmediata. El 50% de los hoteles españoles de nuestra

1 Caso preparado por Mark Schofeld, MBA 1991. bajo la supervisión del profesor Luis Mª Huete, para

servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación

determinada.

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misma categoría (3-5 estrellas) está vinculado a alguna cadena, y los niveles de

demanda del mercado pueden hasta cierto punto predecirse, pero se está

haciendo mucho más difícil gestionarlos con toda la competencia que hay.”

Javier, ya avezado a la tendencia de Antonio a dramatizar algo las cosas y a su propio

papel de actuar como contrapeso, pausadamente concluyó: «Bueno, no hay duda de

que tenemos mucho trabajo que hacer, de modo que pongámonos manos a la obra y

pensemos en cómo podemos elaborar una estrategia coherente con todo lo que

tenemos.»

Los inicios de NH

En 1978, Antonio Catalán decidió abandonar su posición ya establecida en el negocio

familiar y consagrar su experiencia, capacidad y entusiasmo al lanzamiento de una

nueva empresa con un pequeño grupo de amigos.

Unos años antes, su padre había abierto una gasolinera que poco a poco fue

convirtiéndose en un motel instalado al lado de la carretera, y llamado “Sancho el

Fuerte”. Una vez terminados sus estudios de Económicas, Antonio hizo rápidamente la

transición de ayudar durante los veranos a director adjunto, a tiempo completo, del

negocio. Este aprendizaje fue como un curso intensivo de dirección general, ya que

Antonio se vio obligado a afrontar por su propia cuenta “prácticamente todos los

aspectos de la gerencia de un pequeño negocio familiar”.

Más adelante, la disparidad entre las modestas ambiciones de su padre y su tendencia

a “apuntar alto” llevó a Antonio a embarcarse en la aventura de empezar su propio

hotel. Con una inversión compuesta por sus propios ahorros, los beneficios de la venta

de su coche y de su apartamento, y las aportaciones de algunos amigos de fa

incuestionable, Antonio pudo comprar un terreno situado en las afueras de Pamplona.

La rápida construcción del hotel Ciudad de Pamplona fue posible gracias a dos

préstamos concedidos (en unas condiciones ventajosas) por el gobierno regional de

Navarra y el Banco Hipotecario.

Antonio describió su decisión del modo siguiente: “Lo único que sabía era dirigir el

motel familiar, de modo que introducirme en el sector hotelero era un paso natural... En

ese momento el mercado ofrecía oportunidades, ya que los hoteles existentes habían

quedado obsoletos y todavía eran gestionados con sus estrategias originales como si el

sector estuviera inerte, y en cierta medida lo estaba... De modo que decidimos ser muy

agresivos (asumimos muchos riesgos porque teníamos muy poco que perder) y no hay

duda de que ello nos permitió revolucionar el sector hotelero español.”

Animado por el éxito obtenido en Pamplona, Antonio quiso reproducir esos resultados

en otras áreas del territorio español. Descubrió que el Hotel Calderón, de Barcelona,

estaba inmerso en dificultades financieras y, a través de una serie de duras y en

ocasiones tenaces negociaciones, consiguió llegar a un acuerdo de compra con su

propietario, que era el Banco Urquijo. Haciendo gala de una gran creatividad financiera,

convenció al banco para que vendiera el hotel por 32 millones de pesetas iniciales y

768 millones más, a pagar a plazos con los beneficios generados por el hotel a lo largo

de los siete años siguientes.

Con el nuevo hotel se mantuvo el concepto de orientación hacia el servicio que impulsó

el hotel original de Pamplona y, como resultado de ello, NH obtuvo con el Hotel

Calderón un éxito similar. Por entonces empezó a tomar forma la idea de una “cadena

de hoteles” NH, y la dirección dio inicio a un programa de compra o firma de

arrendamientos a largo plazo de un cierto número de hoteles urbanos «crepusculares».

Como requisito previo para la compra, cada uno de los hoteles debía valorarse como

fácilmente convertible, tanto física como operacionalmente, a los estándares fijados por

NH, aunque en algunos casos ese «fácilmente» tenía una definición algo imprecisa. El

Hotel Sanvy, por ejemplo, facturaba sólo 80 millones de pesetas cuando fue adquirido

en 1985, y, al final de su extenso período de conversión de cuatro años, sus ventas

anuales habían superado la cifra de 700 millones de pesetas.

Resultados

Cuando NH adquirió su primer hotel en 1978, los hoteles españoles de cuatro y cinco

estrellas disponían de un gran número de educados porteros y conserjes, que lo único

que conseguían con su presencia era ofrecer un brillante contraste con el desorden

imperante y la lúgubre atmósfera que reinaba en la mayoría de ellos. Los observadores

externos tendían a considerar el sector como un dinosaurio incompetente y sin

profesionalidad, que poco podía ofrecer a los aspirantes.

A lo largo de los doce años siguientes, hoteles NH hizo que estas apreciaciones fueran

cambiando, imponiéndose rápidamente como líder de los hoteles urbanos de tres y

cuatro estrellas (estos hoteles fueron diseñados para superar a los de su misma

categoría y competir directamente con los de una estrella más; por ejemplo, NH 3* con

otros de 4 estrellas). Naturalmente, esto no se veía en y por sí mismo como una gran

proeza; lo que impresionaba de forma particular a los observadores externos era más

bien el balance, que en 1990 ostentaba un flujo de caja de 4200 millones de pesetas2

sobre una facturación de 11.000 millones de pesetas, así come una valoración global

de la empresa de 30.000 millones de pesetas. Las previsiones para 1991 eran de unas

ventas de 14.500 millones de pesetas y un flujo de caja de 5.000 millones de pesetas.

Además, el total de las inversiones correspondientes a 1990 habían sobrepasado los

4.500 millones de pesetas, y las primeras previsiones de inversión para 1991

superaban los 6.500 millones de pesetas. No obstante, el aspecto más sorprendente

del rapidísimo éxito de NH no estaba en el balance sino en la dirección de la compañía.

Hoteles NH había construido su núcleo directivo totalmente alrededor de Antonio

Catalán y un grupo de jóvenes ejecutivos con escasa

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