Reingenieria TOYOTA

La eficiencia al ensamblar un vehículo en 20 horas puede repetirse en cualquiera de las 30 plantas Toyota dispersas por todo el mundo. Es una combinación de rapidez y flexibilidad de primera clase, que puede contar hasta con ocho modelos diferentes en una sola línea de producción. Toyota combina el tamaño, el tino financiero y la excelencia en fabricación necesarios para dominar la industria global automovilística. GM es más grande, Nissan Motor Co. logra más rentabilidad por vehículo en Norteamérica y las plantas de esa región son más eficientes. Nissan y Honda poseen una línea de ensamblaje bastante flexible, pero ninguna organización es tan fuerte como Toyota en tantas áreas.

La empresa siempre ha sido precursora. Sus ejecutivos crearon la filosofía del kaizen o mejoramiento continuo. Estudian metódicamente los problemas y los resuelven. Esto ha logrado algunos avances como: acercarse a Chrysler para convertirse en el tercer fabricante de automóviles más grande de Estados Unidos (a la tasa actual de expansión, podría sobrepasar a Ford Motor a mediados de la década); ha roto con el mito japonés de gerenciar empresas sólo por ganancias de ventas y no por rentabilidad; la compañía no sólo completó su línea de productos en Estados Unidos con vehículos deportivos, camiones y minivanes sino que también ha llevado al mercado el Prius, un automóvil ecológico, que promete ser un verdadero paradigma para la industria; la empresa ha lanzado un programa dirigido a sus suplidores para recortar el número de pasos necesarios para ensamblar automóviles y autopartes. Y está dando los toques finales a un plan global para crear un sistema de fabricación global, integrado y flexible.

En esta carrera el liderazgo compete a su presidente Fujio Cho quien aparenta ser un radar que recoge cada problema y cada oportunidad y que para muchos, entiende todo lo que pasa en una planta de ensamblaje. El aprendió de Taichi Ohno, el creador del legendario sistema de producción Toyota, la necesidad de ser flexible ante el futuro (enseñanza invaluable particularmente para la fundación en el año 88 de la planta de Georgetown). Cho implantó el CCC21, un programa de competitividad y reducción de costos que le ha permitido lograr cosas como el ahorro el año pasado de 2.600 millones, y otro recorte previsto de 2.000 millones más sin necesidad de cerrar plantas. Cho considera que puede hacer a sus empleados aún más productivos y lograr estándares más altos de excelencia en cualquiera de las etapas de producción. Cho y sus gerentes no sólo están haciendo una labor de reingeniería en la forma como Toyota fabrica sus autos, sino que quieren revolucionar la manera como hacen sus propios productos. A pesar de los avances de la tecnología y las facilidades de comunicación, Cho ha instado a todos a volver al trabajo cara a cara en un proceso que Toyota denomina obeya, literalmente “salón grande”,

...