Reingenieria

REINGENIERIA APLICADA A LOS PROCESOS DE NEGOCIOS

1. DIAGNÓSTICO PARCIAL DE ENTRADA:

Este es un apartado en el que le invitamos a medir sus conocimientos acerca de cómo cree que se podría aplicar la Reingeniería a tres componentes o niveles significativos: Personal, tecnología y el proceso mismo.

2. INTRODUCCIÓN

En este capítulo, de carácter técnico quizás muy teórico, se pretende abundar en información sobre cómo aplicar un proceso de Reingeniería en áreas tales como Recursos Humanos, la tecnología y el proceso mismo.

Estas áreas se desarrollan en forma paralela, por tanto están interrelacionadas. Este proceso aplica cuando se pretende cambios en toda la empresa. Es necesario reconocer el proceso de aplicar la reingeniería a la operación, a la tecnología y a los recursos, ya que un análisis detenido nos refleja que el éxito de la misma consiste en analizar en profundidad sus variables, es así que se presenta un amplio contenido al respecto.

3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar los tres puntos de vista con los que se trabajan los proyectos de Reingeniería,

• Enumerar y describir las etapas de la reingeniería dinámica aplicada a los negocios,

• Describir el procedimiento formal para controlar y justificar los cambios,

• Describir qué es el alcance de omega,

• Señalar como se puede aplicar la reingeniería en toda la empresa,

• Indicar como el valor agregado debe incluirse en el análisis de reingeniería,

• Ilustrar pasos para definir costos y beneficios,

• Identificar quién y cómo se puede seleccionar la mejor alternativa de reingeniería,

• Explicar por qué se dice que la tecnología es una clave para mejorar la eficiencia en los procesos de negocios,

• Describir las cuatro áreas que el conocimiento en Administración de computadoras abarca,

• Analizar quien y porqué deberá diseñar la arquitectura de la tecnología actual,

• Señalar para que se pueden servir los esfuerzos analíticos al encontrar áreas críticas de información y tecnología,

• Explicar cómo puede la tecnología mejorar los procesos de negocios,

• Señalar cuándo el proceso de instalación entra en etapa de prueba,

• Indicar cuál es el beneficio inesperado de la metodología de la reingeniería dinámica aplicada a los negocios,

• Analizar la recomendación general de la reingeniería aplicada a los recursos humanos,

• Especificar los detalles que deben analizarse antes de realizar reingeniería en el recurso humano,

• Indicar las características de una estructura organizacional nueva,

• Señalar los problemas que experimenta un proyecto de cambio,

4. TEMAS Y SUBTEMAS

EL ENFOQUE DE REINGENIERIA DINAMICA

En la reingeniería dinámica aplicada a los negocios, los proyectos se trabajan desde tres puntos de vista. Este enfoque orienta los tres componentes significativos de los procesos de negocios, como se muestra en la figura 3.1:

1. El personal.

2. La tecnología.

3. El proceso mismo.

Figura 3.1 El enfoque de tres puntas.

Estas áreas se desarrollan en forma paralela, por tanto están interrelacionadas, pero se estudiarán en capítulos separados. El componente de recursos humanos se describe más adelante al igual que los métodos de reingeniería aplicados a los recursos tecnológicos.

Alcance del proyecto:

Los tres niveles del cambio

En una compañía, la utilización de la reingeniería dinámica aplicada a los negocios controla el proceso de cambio en tres niveles, los cuales determi¬nan el alcance del mismo, como sigue:

1. La alta gerencia promueve el cambio que se extiende a toda la em¬presa.

2. Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias pa¬ra mejorar el proceso.

3. Los empleados, en coordinación parcial con la gerencia, realizan los cambios en las tareas de un trabajo.

Cambios en toda la empresa

Por lo general, los cambios que afectan a la compañía o a una gran parte de ella se realizan para responder a presiones externas, como el aumento de la competencia, la disminución de las ventas, etc. Incluso, cuando una em¬presa está funcionando dentro del paradigma cambiante, será necesario hacer cambios aunque produzcan resultados modestos. Estos cambios se inician en la alta gerencia de la organización y si se pueden predecir, forma¬rán parte de los planes estratégicos corporativos. Sin embargo, la dificultad que enfrentan inclusive los cambios más pequeños, que se aplican a toda la compañía, radica en que su campo de acción exige una coordinación continua desde la cima de la organización y a través de todo el proyecto, has¬ta llegar a un nivel de detalles, nivel al que no se encuentran acostumbra¬dos a operar los ejecutivos de mayor jerarquía.

En la reingeniería dinámica aplicada a los negocios, varios equipos del cambio desarrollarán estos esfuerzos y presentarán informes al funciona¬rio jefe. Estos grupos trabajarán para determinar el alcance de cada uno de los esfuerzos de reingeniería, en términos de los procesos de negocios que pueden estar implicados en el cambio propuesto. Los diversos equipos pueden acordar las fronteras de tales esfuerzos. Un comité ejecutivo único supervisará los proyectos de la empresa y dirigirá los aspectos que crucen límites departamentales. Este comité estará mejor integrado con los jefes de los comités de dirección que controlan cada esfuerzo de reingeniería.

Mejoras del proceso

En un nivel más bajo, el cambio puede iniciarse para mejorar un sólo proce¬so o un pequeño grupo de procesos relacionados entre sí. Este tipo de esfuerzo se utiliza también para implementar las iniciativas de calidad, in¬cluida la gerencia de calidad total. Con base en la observación y la respuesta a los análisis de los mecanismos que monitorean la calidad, el equipo de posicionamiento recomendará los esfuerzos necesarios para mejorar. Estas recomendaciones se deben tener en cuen¬ta para presentarse en proyectos de reingeniería. Así pues, los esfuerzos co¬menzarán como ideas que, mediante las iniciativas individuales de los miembros de los comités, se modelarán y analizarán. Las mejores de estas ideas se llevarán ante el comité corporativo del cambio para ser evaluadas. Si una idea se acepta, se convierte en proyecto.

Debido a su campo de acción, estos procesos harán impacto sobre otros y sobre los sistemas de apoyo de toda la compañía, como los de sistemas y comunicaciones. El comité de dirección del proyecto vinculará a los ge¬rentes de los departamentos implicados en el proceso y a los de las dependencias responsables del apoyo. La coordinación diaria de los proyec¬tos, durante el proceso, puede hacerla en primera instancia el director del correspondiente equipo de cambio. Los respectivos comités de coordinación brindarán la administración continua del proyecto. El funcionario jefe del cambio revisará toda la actividad de reingeniería y los proyectos, para sintetizarlos e informar al comité ejecutivo de la entidad.

Cambio en las tareas

El trabajo de cada empleado permanece en un estado de flujo constante. Las exigencias diarias sobre la mayoría de las personas, les demandan modifi¬car sus actividades y la manera de hacerlas. Es obvio que estos cambios no se consideran proyectos de la compañía y, con frecuencia, se califican de modificaciones que se realizan siempre sobre la marcha. Son respuestas creativas a la constante necesidad de realizar el trabajo en circunstancias cambiantes.

Aunque estas modificaciones no requieren planeación formal, se bene¬ficiarán de la coordinación y el control. Los gerentes de línea suelen ser conscientes de estos cambios, pero debido a su naturaleza inmaterial no les prestan mucha atención ni tampoco a la persona que los ejecuta. Estos pequeños cambios no afectan a otras personas ni al área de apoyo; sin embargo, con el paso del tiempo, los cambios en las tareas tendrán un impacto acumulado muy significativo. Un trabajo en particular puede ser diferente al cabo de unos meses; por esta razón, es importante que los gerentes de línea y el equipo de posicionamiento trabajen en conjunto, para validar o modificar cada trimestre sus diagramas de la actividad de nego¬cios y los diagramas de relación. Si el proceso se realiza con frecuencia, no se convierte en una carga.

Incorporación de los factores significativos

Los esfuerzos de reingeniería pueden ser grandes o pequeños, pero deben incluir todos los factores que determinan el éxito de un proceso. Para satis¬facer este requisito, cada proyecto debe ser muy visible para los ejecutivos de la corporación.

En el departamento de terapia física de un gran hospital del oeste medio norteamericano se llevó a cabo un esfuerzo de rein¬geniería. Se identificaron formalmente los procesos del depar¬tamento y se diagramó el flujo de trabajo. Además, se revisaron todas las reglas relacionándolas con los problemas diarios del departamento. Después de estudiar y modelar la simulación, se rediseñó esta dependencia; los resultados fueron significativos: sin aumento de personal ni ampliación de sus instalaciones, el departamento duplicó su capacidad de servicio. Esta mejora fue bienvenida; sin embargo, siguió la enorme demanda de ser¬vicios debido a que se continuó con una gran acumulación de pacientes. Al reconocer el potencial de aumento de ingresos, el gerente del departamento de terapia física solicitó

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