Reingenieria

REINGENIERIA APLICADA A LOS PROCESOS DE NEGOCIOS

1. DIAGNÓSTICO PARCIAL DE ENTRADA:

Este es un apartado en el que le invitamos a medir sus conocimientos acerca de cómo cree que se podría aplicar la Reingeniería a tres componentes o niveles significativos: Personal, tecnología y el proceso mismo.

2. INTRODUCCIÓN

En este capítulo, de carácter técnico quizás muy teórico, se pretende abundar en información sobre cómo aplicar un proceso de Reingeniería en áreas tales como Recursos Humanos, la tecnología y el proceso mismo.

Estas áreas se desarrollan en forma paralela, por tanto están interrelacionadas. Este proceso aplica cuando se pretende cambios en toda la empresa. Es necesario reconocer el proceso de aplicar la reingeniería a la operación, a la tecnología y a los recursos, ya que un análisis detenido nos refleja que el éxito de la misma consiste en analizar en profundidad sus variables, es así que se presenta un amplio contenido al respecto.

3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar los tres puntos de vista con los que se trabajan los proyectos de Reingeniería,

• Enumerar y describir las etapas de la reingeniería dinámica aplicada a los negocios,

• Describir el procedimiento formal para controlar y justificar los cambios,

• Describir qué es el alcance de omega,

• Señalar como se puede aplicar la reingeniería en toda la empresa,

• Indicar como el valor agregado debe incluirse en el análisis de reingeniería,

• Ilustrar pasos para definir costos y beneficios,

• Identificar quién y cómo se puede seleccionar la mejor alternativa de reingeniería,

• Explicar por qué se dice que la tecnología es una clave para mejorar la eficiencia en los procesos de negocios,

• Describir las cuatro áreas que el conocimiento en Administración de computadoras abarca,

• Analizar quien y porqué deberá diseñar la arquitectura de la tecnología actual,

• Señalar para que se pueden servir los esfuerzos analíticos al encontrar áreas críticas de información y tecnología,

• Explicar cómo puede la tecnología mejorar los procesos de negocios,

• Señalar cuándo el proceso de instalación entra en etapa de prueba,

• Indicar cuál es el beneficio inesperado de la metodología de la reingeniería dinámica aplicada a los negocios,

• Analizar la recomendación general de la reingeniería aplicada a los recursos humanos,

• Especificar los detalles que deben analizarse antes de realizar reingeniería en el recurso humano,

• Indicar las características de una estructura organizacional nueva,

• Señalar los problemas que experimenta un proyecto de cambio,

4. TEMAS Y SUBTEMAS

EL ENFOQUE DE REINGENIERIA DINAMICA

En la reingeniería dinámica aplicada a los negocios, los proyectos se trabajan desde tres puntos de vista. Este enfoque orienta los tres componentes significativos de los procesos de negocios, como se muestra en la figura 3.1:

1. El personal.

2. La tecnología.

3. El proceso mismo.

Figura 3.1 El enfoque de tres puntas.

Estas áreas se desarrollan en forma paralela, por tanto están interrelacionadas, pero se estudiarán en capítulos separados. El componente de recursos humanos se describe más adelante al igual que los métodos de reingeniería aplicados a los recursos tecnológicos.

Alcance del proyecto:

Los tres niveles del cambio

En una compañía, la utilización de la reingeniería dinámica aplicada a los negocios controla el proceso de cambio en tres niveles, los cuales determi¬nan el alcance del mismo, como sigue:

1. La alta gerencia promueve el cambio que se extiende a toda la em¬presa.

2. Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias pa¬ra mejorar el proceso.

3. Los empleados, en coordinación parcial con la gerencia, realizan los cambios en las tareas de un trabajo.

Cambios en toda la empresa

Por lo general, los cambios que afectan a la compañía o a una gran parte de ella se realizan para responder a presiones externas, como el aumento de la competencia, la disminución de las ventas, etc. Incluso, cuando una em¬presa está funcionando dentro del paradigma cambiante, será necesario hacer cambios aunque produzcan resultados modestos. Estos cambios se inician en la alta gerencia de la organización y si se pueden predecir, forma¬rán parte de los planes estratégicos corporativos. Sin embargo, la dificultad que enfrentan inclusive los cambios más pequeños, que se aplican a toda la compañía, radica en que su campo de acción exige una coordinación continua desde la cima de la organización y a través de todo el proyecto, has¬ta llegar a un nivel de detalles, nivel al que no se encuentran acostumbra¬dos a operar los ejecutivos de mayor jerarquía.

En la reingeniería dinámica aplicada a los negocios, varios equipos del cambio desarrollarán estos esfuerzos y presentarán informes al funciona¬rio jefe. Estos grupos trabajarán para determinar el alcance de cada uno de los esfuerzos de reingeniería, en términos de los procesos de negocios que pueden estar implicados en el cambio propuesto. Los diversos equipos pueden acordar las fronteras de tales esfuerzos. Un comité ejecutivo único supervisará los proyectos de la empresa y dirigirá los aspectos que crucen límites departamentales. Este comité estará mejor integrado con los jefes de los comités de dirección que controlan cada esfuerzo de reingeniería.

Mejoras del proceso

En un nivel más bajo, el cambio puede iniciarse

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