REINGENIERIA

5 EFECTOS DE LA REINGENIERÍA EN LAS ORGANIZACIONES.

La reingeniería no termina con los procesos rediseñados. Los puestos que antes estaban orientados a una pequeña tarea repetitiva ahora serán multidimensionales. Las personas que antes sólo obedecían ahora tienen que tomar decisiones. El trabajo en serie desaparece. La estructura funcional si es el caso–, pierde su razón de ser. Los gerentes dejan de ser supervisores y se transforman en entrenadores. La mente de los trabajadores se ocupa más de las necesidades de sus clientes que de las de sus jefes.

Algunos de los cambios que ocurren en las organizaciones después de un rediseño son los siguientes:

Unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

El proceso de un pedido en una organización involucra a personal asignado a varios departamentos. El personal encargado de este proceso está disperso en la organización, no integrados. Esta dispersión crea varios problemas, en particular la existencia de metas incongruentes entre las personas que participan en un mismo proceso. Mientras que al encargado del almacén le preocupan los niveles de inventario, al de mercadotecnia le preocupa el tiempo de entrega.

Una forma alternativa es juntar a todos los que participan en el proceso y disponer las cosas de manera que puedan trabajar conjuntamente. En cierta forma se está reintegrando el trabajo que se había desintegrado innecesariamente. A este conjunto de personas se le llama Equipo de Proceso. En procesos rediseñados, los Equipos de Proceso sustituyen a la anterior estructura basada en departamentos con funciones distintas y fragmentarias.

5.1 VENTAJAS

5.1.1 SE PASA DE LAS TAREAS SIMPLES A TRABAJO MULTIDIMENSIONAL.

En la producción en serie un trabajador se especializa en una tarea y no necesita información de todo el proceso, sólo de la parte que le corresponde. Esto no quiere decir que no requiera de preparación académica: muchos de esos puestos especializados pueden requerir tener título de Ingeniero. En cambio, un Equipo de Proceso es colectivamente responsable de los resultados de la tarea, en contraste con la responsabilidad individual sobre una pequeña tarea. En un equipo de proceso se requiere de una gama más amplia de destrezas y de un tipo de pensamiento menos fragmentario. Todos los miembros del equipo tienen conocimientos al menos básicos de todos los pasos del proceso, aunque no todos realicen exactamente las mismas funciones. Las diferencias entre las actividades de los miembros de estos equipos se minimizan. Los ingenieros que antes preparaban información para que el departamento de mercadotecnia mandara hacer folletos, ahora hacen los folletos ellos mismos, asesorados por el personal de mercadotecnia. El puesto adquirió otras dimensiones para los ingenieros, que tuvieron que aprender a utilizar programas de edición, y para los de mercadotecnia que tuvieron que aprender a asesorar a los ingenieros.

Algunas ventajas son que los trabajadores sienten mayor satisfacción con su labor al ver el resultado completo de su esfuerzo. Al tener responsabilidades sobre resultados completos, los trabajadores dejan de querer agradar sólo al jefe o fingir trabajo mediante la generación de papeleo, además, un puesto de estos generalmente es mejor remunerado. Sin embargo hay que señalar que este tipo de puestos también implica un reto mayor que muchas personas no superarán. Si la consigna anterior era tareas sencillas para gente sencilla, la nueva consigna es puestos complejos para gente capacitada. Después de un rediseño quedarán muy pocos puestos sencillos o rutinarios, para gente no calificada.

5.1.2 EL TRABAJADOR YA NO ES CONTROLADO; SINO FACULTADO.

Cuando la administración confía a los equipos la responsabilidad de completar un proceso completo, necesariamente tiene que otorgarles la autoridad que requieran. A los trabajadores de los equipos de proceso se les permite –o más bien se les exige– que piensen, se comuniquen y obren de acuerdo con su propio criterio y que tomen las decisiones adecuadas. El equipo no puede interrumpir su proceso para obtener una autorización de un jefe. De hecho, la autoridad de los empleados es una consecuencia de la reingeniería; los procesos no pueden rediseñarse sin facultar a los trabajadores. Esto incluye posteriormente en los criterios para contratar personal; ya no sólo se analiza la educación, sino el carácter y la capacidad para la toma de decisiones.

5.1.3 SE PASA DEL ENTRENAMIENTO A LA EDUCACIÓN.

Para que los empleados puedan tomar sus propias decisiones deben tener suficiente educación como para valorar qué es lo que deben hacer. En un ambiente tradicional se desea adiestrar, es decir, hacer hábil al trabajador para una tarea. En las empresas rediseñadas el énfasis se pone en educar, es decir, aumentar la agilidad mental y la comprensión. Se desea que el trabajador conozca el por qué y no sólo el cómo de los procesos.

La empresa puede también localizar a nuevos empleados que cuenten con la educación que se requiere, aunque no tengan experiencia en el puesto. No se pone mucha atención a un ajuste perfecto entre las características de la persona y las del puesto, ya que éstos están vagamente definidos y su contenido cambia constantemente. En muchos casos los candidatos más adecuados son antiguos maestros de escuela, o gente con el carácter y la educación necesaria. Las empresas no tienen muchos problemas para enseñarles a estas personas las características de sus nuevos puestos, porque ya estaban acostumbradas a aprender.

Hay que tomar en cuenta que no es posible encontrar candidatos que sepan absolutamente todo lo que se necesita saber en una organización rediseñada, así que el aprendizaje continuo durante el resto de su vida laboral es otra exigencia a la que tendrán que adaptarse.

5.1.4 LOS VALORES SE INSCRIBEN SOBREN RAZONES PRODUCTIVAS; NO PROTECCIONISTAS.

Una empresa rediseñada exige un cambio no sólo en los procesos, sino en la forma de pensar de sus empleados. Se requiere que los trabajadores crean verdaderamente que trabajan para los clientes y no para sus jefes. Esto ocurrirá sólo si la empresa basa su sistema de recompensas en esta creencia. Una forma de hacerlo es basar las bonificaciones en las medidas de satisfacción de los clientes. Las bonificaciones tradicionales basadas sólo en qué tan bien se comportó un departamento, provocan discusiones, recriminaciones y que los gerentes se echen mutuamente la culpa. En una empresa rediseñada, al ser

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