Caso 2 dirección estratégica RoboTech

Caso 2: RoboTech

Análisis del entorno del mercado Estadounidense

Gráfico 1. PESTEL y Perfil Estratégico RoboTech[pic 1]

Fuente: elaboración propia

Gráfico 2. Cinco Fuerzas de Porter[pic 2]

Fuente: elaboración propia

A partir de la herramienta PESTEL y las cinco fuerzas de Porter, se analizaron el conjunto de factores externos tanto generales como específicos que generan mayor influencia en la empresa RoboTech frente a su estrategia empresarial, teniendo en cuenta que sobre estos no tiene control. (Herramientas tradicionales de análisis estratégico, s.f., p. 5, 10). Respecto al análisis PESTEL encontramos:

Política: El panorama de EEUU frente a las políticas de salud - cobertura de las personas, impacta positivamente a la empresa, logrando tener mayor oportunidad en el mercado; sin embargo, los cambios que realice un nuevo presidente, con perspectivas y estrategias diferentes, genera incertidumbre y representan una gran amenaza al querer derogar la ley Obamacare.

Economía: Este factor se relaciona con los políticos, sin embargo, el análisis se enfoca en el impacto monetario de la empresa frente a cambios externos de esta índole. La gran demanda que ha surgido en los últimos años respecto a los procedimientos quirúrgicos, especialmente ortopédicos, representa una oportunidad para la empresa al brindar un dispositivo que cubra esta necesidad, generando mayores beneficios a sus clientes (clínica y hospitales). También hay aspectos negativos que pueden presentar problemas en la empresa, como los precios de las materias primas/proveedores, de quienes depende en gran proporción la empresa para el funcionamiento de sus dispositivos, y la inflación del país.

Social: Las variables consideradas resultan de los gustos, preferencias, opiniones, necesidades, problemas de salud de las personas, características demográficas de las personas y los subsidios que aportan a la sociedad. Estas variables se consideran positivas ya que representan una oportunidad a la empresa de brindar mejores servicios y dispositivos para seguir creciendo en el mercado; desde el punto de vista de los pacientes, tener una opinión positiva del procedimiento genera mayor prestigio a la clínica u hospital, lo cual puede representar un efecto domino con los demás establecimientos para querer adquirir la tecnología, aumentando de esta forma la demanda.

Tecnología: Las variables tecnológicas se centran en el crecimiento dinámico y exorbitante que esta dimensión ha tenido en los últimos años, generando una oportunidad de estar a la vanguardia con los cambios y avances en el sector, teniendo presente las tendencias del mercado con una ventaja competitiva y diferencial que le permita conservar su participación en el mercado. Por último, se debe tener en cuenta el crecimiento de la inversión de los competidores para I+D, que se ve respaldado por las fusiones y alianzas estratégicas generadas entre empresas.

Ecológico: A pesar de que no hay evidencia suficiente que nos permita dar valoraciones en el perfil estratégico, es importante tener en cuenta las políticas medioambientales que pueden afectar el sector y de igual forma, el nivel de contaminación y residuos que se puede generar con esta tecnología.

Legal: Esta dimensión se relaciona con la política, en la cual se tiene en cuenta la ley Obamacare como una variable que impacta positivamente a la empresa al brindar mayor cobertura en salud a las personas. De igual forma, las restricciones FDA son consideradas positivas al ser un mecanismo que restringe en ingreso de competidores y solo logran alinearse aquellos que cumplan con todos los requerimientos para competir.

Análisis interno RoboTech para lograr sus objetivos estratégicos en USA

Gráfico 3. DOFA RoboTech

[pic 3]

En el gráfico anterior, podemos evidenciar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que tiene RoboTech, las cuales guardan estrecha relación con el impacto de cada una de las variables de las dimensiones establecidas en el Pestel del Gráfico Nro. 1 y las 5 fuerzas de Porter del Gráfico Nro. 2. Por lo anterior, a partir de las capacidades internas de RoboTech, se realiza el análisis de las ventajas competitivas desarrolladas:

La primera ventaja competitiva que desarrollo RoboTech es una Estrategia de diferenciación de producto, teniendo en cuenta todas las variables de diferenciación en producto, mercado empresa y otras: Desarrollo de  dispositivos Robóticos en miniatura, precisos Fuente: elaboración propia

y especializados enfocados en la cirugía espinal (aplicando tecnología e innovación), un campo donde se habían empleado estos tipos de dispositivos con un aprovechamiento de las necesidades del sector en USA y las necesidades de los adultos mayores a partir de la Ley Obamacare (Ley de protección del paciente y cuidado de salud exequible, para ofrecer a todos los ciudadanos atención medica); así mismo, desde el mercado se atiende la demanda de la cirugía ortopédica y se genera la implementación de estrategias de mercadeo y publicidad de la nueva tecnología a los pacientes a través de una cobertura de prensa e historias de éxito que evidencian la innovación. Por otro lado, la manera como concibió el negocio, con alianzas estratégicas por medio de investigación y desarrollo de Universidades y proveedores, atendiendo un mercado con responsabilidad social en el ámbito médico.

También se aplicó la ventaja competitiva centrada en la segmentación del mercado, enfocándose en un grupo de interés de pacientes con necesidades de cirugía espinal exitosas y menos riesgosas con un  mercado enfocado tanto en los clientes finales pacientes (los cuales educó), como los cirujanos ortopédicos (brindando capacitación en centros de experiencia), desarrolladores e implementadores del producto y las clínicas y hospitales, atendiendo la  necesidad de manera tecnológica e innovadora, posicionando su producto con mayor efectividad y aplicando estrategias de una forma más concentrada y funcional.

Ventaja competitiva en estrategia liderada en costes, la cual aplicaría RoboTech al establecer costos inferiores a los competidores (Stryker y Zimmer), la cual estarían desarrollando adecuadamente al contar con un producto estandarizado, aprovechando  el tiempo de aprendizaje desarrollado desde sus inicios y la experiencia, siendo una fuerte barrera para los competidores y una ventaja competitiva sólida. (Herramientas tradicionales de generación de opciones estratégicas, s.f., p. 5, 6 y 7).

La ventaja competitiva desde el análisis interno se desarrolló desde la perspectiva de sus capacidades internas y de los recursos tanto tangibles e intangibles, y las capacidades funcionales como lo fue la alianza estrategia con Universidades y Proveedores, ahorrando tiempo y dinero al asociarse con estas, las cuales ya contaban con desarrollos tangibles y las capacidades culturales como lo fue la capacidad innovadora y el trabajo en equipo,  dotándose de capacidades y recursos claves en su supervivencia; así mismo, las ventajas de  RoboTech se  mantienen en  el ciclo  desde su creación, pasando por el mantenimiento de las ventajas competitivas, apropiándose del valor creado y finalizando con la inversión y desarrollo, por medio de la mejora de su de R y C. (Herramientas tradicionales de análisis estratégico. P. 31, 33, 34, 35, 36).

¿Es la estrategia de la empresa adecuada al entorno y a sus capacidades internas?

RoboTech ha tenido como estrategia en los años 2014 a 2016:

En el 2013 inició la estrategia de entrada al nuevo mercado en EEUU, se proyectaron ventas en cantidades y unidades, aprobación de la FDA, creación de la filiar RoboTech U.S., se instaló la oficina de ventas y se nombró al director de ventas para EEUU.

Para el 2014, la empresa inició su estrategia para penetrar en el nuevo mercado: Focalizarse en instalaciones nuevas, capacitar a cirujanos ortopédicos (quienes podrían solicitar el sistema en los hospitales y retirarse de estos si no tenían el nevo equipo) y educar a pacientes (presentar la nueva tecnología para crear la necesidad). Buscó los mejores hospitales académicos (por su influencia y competitividad) y utilizó publicidad, destacando su avanzada innovación e historias de éxito de pacientes. Tenía una ventaja competitiva porque era el mayor vendedor de este producto en EEUU.

En este año se generaron altos costos, demoras en la entrega por baja capacidad productiva y debilidades en la comunicación. Se desbordó la capacidad interna para atender la demanda, la cual fue mayor que la proyectada. La fuerza de ventas tampoco era suficiente. Fue necesario iniciar la ampliación de la capacidad de fabricación para cumplir metas en el 2015, sin embargo, mientras eso ocurría, los clientes estaban molestos por la larga espera.

En el 2015, con las implicaciones por el cambio en la forma de reembolso, fue necesario modificar la estrategia de ventas, resaltando ahora el ahorro de costos asociados con las menores tasas de cirugías repetidas y recuperaciones más rápidas. También se incrementó la venta de productos desechables con mayor margen, generando rentabilidad la operación en EEUU.  Fue necesario solicitar un depósito del 30% con el pedido, algo inusual en este mercado. Aun así, aumentaron los pedidos y a la vez, los incumplimientos. La capacidad interna del personal de ventas no era suficiente

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