Resumen Administración Estratégica

PLANIFICACION

La planificación implica definir los objetivos de la organización estableciendo una estrategia general para alcanzarlos y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los fines, que hay que hacer, como de los medios, como debe hacerse y quién lo hará.  En la planificación formal se definen objetivos específicos para cubrir un periodo de años los cuales deben estar por escrito y a disposición de los miembros de la organización. Los gerentes deben planificar porque:

• Define que tipo de estructura organizacional se necesita
• Define que tipo de persona se necesita y cuando
• Define una dirección lo que permite dirigir con más eficacia
• Define criterios de control

La planificación establece un esfuerzo coordinado y reduce la incertidumbre, pues sin planificación no habría ninguna forma de control.

1. Administración estratégica de la organización

El proceso de administración estratégica de la organización que es desarrollada por la administración de nivel superior, es un proceso de 10 pasos que incluye actividades de planeación, implementación y evaluación. Cuando este proceso no incluye la implementación de estrategias ni la evaluación de resultados, se llama planificación estratégica de la organización.

1. Identificación de la misión  y las principales metas corporativas actuales
2. Análisis del entorno externo
3. Identificación de oportunidades y amenazas
4. Análisis del entorno interno
5. Identificación de fortalezas y debilidades
6. Selección de la ventaja competitiva defendible
7. Revisión y actualización de la misión y objetivos organizacionales
8. Selección de estrategias para lograr los objetivos organizacionales, y que se fundamenten en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades y contrarrestar las amenazas externas.
9. Implementación de las estrategias
10. Evaluación de resultados

1.1.  “Paso I - Identificación de la misión  y las principales metas corporativas actuales”

La misión identifica la función básica de la empresa y es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés. Su propósito consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas; en otras palabras, proporciona a una organización el enfoque y dirección estratégica para estar alineado con su ambiente. Por lo general la misión define:

1. Negocio de la organización: El primer componente de una misión es definir con claridad el negocio de la organización; tipo de producto o servicio, mercado objetivo, lugar geográfico.

1. Valores filosóficos: Son los principios, valores y prioridades filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas y que además orientan la administración de su compañía.

1. Visión y metas principales: Consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr.         

1.2. “Pasos II & III - Análisis del entorno externo e identificación de oportunidades y amenazas”

Los factores que forman parte del ambiente externo de la empresa y que determinan en gran parte su desempeño organizacional son:

• El ambiente industrial en el cual compite una compañía
• El macroambiente

Algunas firmas prosperan en parte porque su ambiente externo es muy atractivo; otras funcionan en forma deficiente debido a que su ambiente externo es hostil. No basta con saber lo que hace la competencia directa de la organización, sino que se debe analizar la atractividad del ambiente en el que se desarrolla la organización.

1.2.1. Ambiente industrial

El desafío consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. Michael E. Porter, de Harvard School of Business Administration, desarrolló un marco teórico para la realización de éste análisis, “El modelo de las cinco fuerzas”.

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Industria: Se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si.

1.2.1.1. Amenaza de nuevos competidores: Lo que define un mayor o menor  grado de amenaza de nuevos competidores son las barreras de entrada que pueden existir en la industria. Algunas barreras de entrada que comúnmente existen en los mercados actuales y que han dado origen  estructuras de mercado cada vez más concentradas son:

Barreras estratégicas

• Sobre inversión en capacidad; el objetivo es señalar a los potenciales entrantes lo feroz que podría ser la competencia en caso de entrada.
• Precios limite “Mercados de contienda, donde el P = CMeT”
• Proliferación de marcas: Permite atender al número crítico de consumidores que se requieren para generar utilidades y de este modo no dejar mercado disponible.
• Ubicación privilegiada
• Publicidad, diferenciación del producto y fidelización de los clientes
• Costos de transferencia que desincentiven el movimiento de consumidores hacia otras empresas. “Programas de viajes, acumula Km., millas, puntos, etc.”

Barreras naturales

• Altos requerimientos de capital
• Economías de escala: Cuando en un rango de producción el costo medio decrece con el nivel de producción.
• Economías de ámbito: Cuando el costo total de producir conjuntamente dos o más bienes  o servicios es menor al costo de producirlos en forma separada. “Líneas de producto o servicio”

La razón fundamental que explica la existencia de economías de escala y de ámbito es la indivisibilidad de los factores de producción y la capacidad ociosa que puedan tener estos factores. Prácticamente cualquier factor de producción tiene cierta indivisibilidad y por lo tanto puede generar al menos en un rango economías de escala o de ámbito. Entre los factores y actividades que pueden generar niveles importantes de economías de escala y de ámbito producto de su indivisibilidad y capacidad ociosa tenemos:

• Economías de organización: procesos de compra,  sistemas informáticos, transporte, recursos destinados a los procesos administrativos y gastos generales como agua, luz, electricidad.
• Economías financieras.
• Publicidad; sus costos pueden repartirse en un gran número de productos o servicios asimilables a la marca o nombre genérico.
• Existencia de rendimientos crecientes a escala.
• Mayor división y especialización del trabajo

Factores como las economías de ámbito han incentivado el aumento en el número y variedad de productos ofrecidos por las empresas y explican en parte la expansión de las grandes tiendas a diversos segmentos de negocios como; farmacias, mueblerías, grandes ferreterías y supermercados (Holding Cencosud).

Otro ejemplo de lo que provocan las economías de ámbito es la expansión de un conjunto de servicios ofrecidos por los bancos.

Barreras legales

• Acceso privilegiado a insumos de producción, canales de distribución y clientes.
• Patentes de invención
• Marcas registradas

1.2.1.2. Amenaza de productos sustitutos: Son aquellos productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Lo importante es vigilar en forma permanente las evoluciones tecnológicas, especialmente de aquellos productos que presentan mejoras en su relación calidad/precio.

1.2.1.3. Poder de negociación de clientes: Un alto poder por parte de los clientes se puede explicar por:

• Alto grado de concentración de los clientes
• Gran volumen de compra del cliente
• La empresa no tiene diferenciados sus productos
• Bajos costos de transferencia para el cliente
• Inminente riesgo de integración hacia el origen, (Estrategia de crecimiento integrativo hacia el origen)
• Alto nivel de información del cliente acerca de costos, demanda, precios.

Lo importante es seleccionar la clientela y evitar la dependencia

1.2.1.4. Poder de negociación de proveedores: Tienen posibilidad de aumentar sus precios, reducir la calidad de sus productos o limitar las cantidades vendidas. Un alto poder por parte de los proveedores se explica por:

• Alto grado de concentración de los proveedores
• Reducido volumen de compra de la empresa
• Los proveedores tienen diferenciados sus productos
• Altos costos de transferencia para la empresa
• El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración hacia el destino. (Estrategia de crecimiento integrativo hacia el destino).
• El producto comprado es un medio de producción importante para el cliente.

1.2.1.5. Rivalidad entre compañías establecidas: Determinantes de rivalidad:

• Nº de competidores y tamaño relativo
• Demanda creciente o decreciente
• Costos de transferencia
• Barreras de salida

1.2.2. Macroambiente

Los cambios en el macroambiente pueden tener un impacto directo en cualquiera de las cinco fuerzas expuestas en el modelo de Porter, alterando en consecuencia la relativa solidez de estas fuerzas y con ello el atractivo de una industria. El macroambiente o entorno abstracto, lo componen los siguientes factores ambientales:

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