Resumen Capitulo 3 Y 4 Toyota

En este tercer capítulo podemos darnos cuenta como Toyota nos enseña que sus herramientas utilizadas como jit kanban 5`s son un kit de herramientas que se usan en el TPS y que va a demostrar como otras empresas creen que con implementarlo es suficiente para la mejora continua cuando no es así, ya que nos damos cuenta de que el valor agregado no siempre se aporta para el producto final que recibe el cliente.

Hablando de desperdicio podemos ver que estos no suman un valor agregado pero es bueno mencionarlos ya que igual son necesarios y nos menciona un ejemplo como el montaje de un chasis de un camión:

• Sobreproducción.- cuando no hay pedidos se generan recursos como almacenar en exceso materiales y costos altos en transporte generando un exceso en inventario.

• Esperas.- tiempos perdidos en maquinarias, operarios, cuellos de botella y cualquier tiempo inactivo.

• Transporte o movimientos innecesarios.- al desplazar al producto en proceso en largos recorridos o de un almacén a otro.

• Sobreprocesar o procesar incorrectamente.- consecuencia de hacer pasos innecesarios o algún defectuoso

• Exceso de inventario.- piezas acabadas causan costos de transporte en inventario y producciones desequilibradas

• Movimientos innecesarios.- movimientos en las operaciones inútiles.

• Defectos.- la producción defectuosa, retocarla repararla es perder tiempo

• Creatividad de los empleados no utilizada.- perder ideas, oportunidades, por no escucharlos

Siendo par Ohno la más importante la sobreproducción que causa más inventario y exceso de los movimientos y otros desperdicios, el material estará estancado esperando ser procesado, y podemos ver como se exponen casos en donde el tiempo de valor no agregado era mas grande que los de valor agregado.

El TPS que implementaba Toyota era muy complicado enseñar a todos los proveedores a pesar de los fuertes lazos de comunicación. Para esto Fujio Cho desarrollo el diagrama de la casa del TPS.

Debemos entender que los cimientos bien estructurados en una casa dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada a largo plazo.

En conclusión de este capítulo vemos que el TPS es un kit de herramientas lean pero que no es simplemente una herramienta como el JIT sino más bien un sistema de producción un conjunto de todas las raíces que refuerzan el TPS.

Como vemos el modelo Toyota anima el apoyo de los trabajadores. El sistema kanban muy sofisticado pero al final de cuentas termina siendo aprobado por un experto en TPS.

Es en ese momento que se dan cuenta que uno con experiencia se da cuenta que el TPS es un sistema diseñado para suministrarle herramientas a la gente para obtener mejora continua.

DENTRO DE LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA ENCONTRAMOS 14 PRINCIPIOS ORGANIZADOS EN 4 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Sección 1: Filosofía a largo plazo

Principio 1.- Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías, Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es condición necesaria para alcanzar su verdadera misión:

1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios externos)

2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de todos miembros de la organización (socios internos)

3. Contribuir al crecimiento global de Toyota

En Toyota, la primera reacción ante una caída de las ventas no es reducir la plantilla sino aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejora implementadas. Esto es clave para poder mantener una mejora continua.

De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones, el enorme potencial que supone una organización alineada, que se siente responsable de su futuro y que toma decisiones dentro del marco.

Podemos ver la ética de la empresa para llevar una conducta y mantener los empleados en caídas de producción aceptando responsabilidades con mucha confianza

Sección 2: El proceso correcto producirá los resultados correctos

Principio 2.- Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie

Tratar de conseguir cero defectuosos reducir los tiempos a cero en cualquier proceso o proyecto, sin olvidar que el inventario suele estancarse, suele ser necesario para permitir un flujo suave. Una herramienta de ayuda es el (Mapa del flujo de valor)

Evitar la sobreproducción o inventarios, ya que cada departamento busca su óptimo local, sin tener en cuenta la mejora del flujo global a través de la empresa.

Frente a esto, lo que la filosofía LEAN propone, es agrupar a las personas y los equipos por líneas de producto, en lugar de por funciones.

Principio 3.- Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso

El TPS no es un sistema de inventario cero. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL

En este caso los clientes dan ese paso a la producción que quieran para eso estaría la herramienta KABAN.

Minimizar trabajos procesos

Hay que estar preparados a los cambios que se pueden dar en la demanda del consumidor no siempre confiar en sistemas de producción y sistemas informáticos sino en un especialista TPS

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