Resumen Libro La Meta

La Meta

Un proceso de mejora continua

Por

Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox

• Cronología de los eventos que ocurrieron en la fábrica.

• Lista de problemas, causas raíces, Contramedidas, Resultados.

• Conclusiones (Las conclusiones son: definiciones, conceptos emitidos, frases concluyentes, que se van encontrando a lo largo de cada capítulo).

Datos cronológicos de acontecimientos ocurridos en la Fábrica

Cuando Bill Peach se presenta un día en la fábrica y exige información acerca del pedido 41427, al parecer nadie tiene respuestas acerca de ese pedido por tal razón se está perdiendo un cliente.

Luego que ocurre este incidente se decide revisar la planta completa desde la fábrica hasta sus empleados, Bob dice Rogo que tenían que preparar unas máquinas para el despacho de dicho pedido acción que no se pudo realizar ya que el encargado había renunciado a su puesto.

Los encargados de producción en la fábrica Rogo y Bob se dan cuenta de que a pesar de que el pedido había salido y usando toda su tecnología aun así estaban perdiendo dinero, sus beneficios eran cada vez más bajos.

Se realiza una convocatoria a todos aquellos encargados de la producción, para de esta manera ver cuál era el problema que estaba arrastrando y de qué manera se podía resolver para mejorar el desempeño de la producción y su personal.

Rogo llega a la conclusión de que la meta de la fábrica es ganar dinero y tenían como equipo que hacer todo lo posible para que esto sucediera.

La planta de fábrica sigue siendo un problema, por lo que Rogo se reúne con su equipo para discutir cual es la causa del problema y según el análisis que realizan se dan cuenta de que es que las piezas que producen no son las demandas y que no producen las que la demanda quiere, por eso su inventario es enorme y sus entregas insuficientes.

Pedidos retrasados por la pérdida de tiempo de los trabajadores en la fábrica.

En la fábrica hay nuevo encargado por lo que tiene que informase acerca de todo lo que ocurre en la misma.

Alex (nuevo encargado de la fábrica) realiza una reunión con el personal en la fábrica y les explica de qué manera se van a realizar las tareas de modo que se realice un trabajo de calidad y a tiempo.

Al establecer nuevas pautas, los pedidos de clientes atrasados reducen en gran porcentaje.

Para solucionar sus problemas deciden identificar sus cuellos de botellas y establecer el más importante.

Aumentan las utilidades de la fábrica.

Se reducen los tamaños de los lotes con los que son procesados lo cuellos de botella y de esta manera sus tiempos disminuyen y obtendrían beneficios. Esto lo hacen utilizando 4 tiempos específicos según Jonah tiempo de preparación, de proceso, de cola y de espera.

logran conseguir un contrato de trabajo enorme que les dejara un alto beneficio.

Se detecta un nuevo problema en la fábrica ya que con las operaciones nuevas que se están realizando se ve reflejado negativamente en el balance contable.

Se reúne a todo el equipo de trabajo y se comenta la nueva situación de la fábrica pero buscan la solución distribuyendo a cada quien tareas de trabajo y nuevos puestos de esta manera hacer el trabajo más eficiente.

Se fijaron la meta de hacer una mejora continua siguiendo estos pasos: Identificar las restricciones de sistema, Explotar las restricciones de sistema, Subordinar todo lo demás a las decisiones del paso anterior, Elevar las restricciones del sistema.

 Lista de problemas que posee la fabrica

 Falta de tiempo para la solución de problemas

 Desconocimiento en cuanto a la mayoría de los problemas de la fábrica.

 Retrasos en el servicio al cliente (Los pedidos salían retrasados).

 Falta de conocimiento entre los significados de poder y autoridad.

 Mala planificación en cuanto a las prioridades de producción.

 Tendencia a disminuir las ventas

 Necesidad obligatoria de algunas máquinas (Dependencia)

 Altos inventarios y poca productividad

 Pérdida de clientes, por ineficiencia de la fábrica.

 Ultimátum para el aumento de la productividad de la empresa.

 Bajo rendimiento de los empleadores.

 Altas cantidades de tiempo muerto.

 Costos elevados a la hora de satisfacer un pedido urgente.

 Los costos de inventarios no son iguales a los gastos de operación

 Desconocimiento de la meta de la compañía.

 Diferencias de opinión entre funcionarios y empleados de la empresa.

 Alta sobreproducción, para mantener a las maquinas ocupadas.

 La producción es considerada como fuente de satisfacción al cliente.

 Exceso de capacidad, lo cual lleva a una pérdida de dinero y la oportunidad de reducir los gastos de operación.

 Escasez de piezas para completar los procesos.

 Desconocimiento del determinante de la velocidad del conjunto.

 Equilibrio de la capacidad en vez de los flujos.

 Aparición de nuevos cuellos de botella.

 Los cuellos de botella impiden un flujo suficiente para satisfacer la demanda y generar utilidades

 Falta de seguimiento con las piezas ocasiona pérdida de tiempo.

 Mala comunicación entre los empleados.

 Utilización de la rutina para la toma de decisiones.

 Los robot, podrían ser categorizados como problema, ya que no han aportado un aumento en la productividad.

 Presencia de ineficiencia en la fábrica por trabajar sin interrupción.

 Carencia de piezas

 Pérdida de tiempo en el proceso de tratamiento térmico, o por el tiempo que toma poner y sacar las piezas o porque los lotes no van completos.

 Con la excursión el Sr. Rogo se percata de que en la fábrica, la dependencia de un proceso ante otro es una limitante de las oportunidades para producir fluctuaciones hacia arriba o por encima de la media.

 Confusión entre la activación y utilización de un recurso.

 Incremento de los buffers (colas de trabajo frente a los puntos de ensamble y los cuellos de botella).

 Necesidad de más demanda para satisfacer la capacidad de producción.

 Estancamiento del flujo en unidades producidas por los no cuellos de botella.

 Quebrantamiento de algunas reglas contables.

 Dificultades para el encargado del CCR (recursos con limitación de capacidad) de servir a tiempo, por la concentración en el cuello de botella.

 Necesidad de un aumento del 15%, para asegurar el futuro de la fábrica.

 La diferencia entre el coste del producto y el coste de materia prima del inventario eliminado se convirtió en pérdida neta.

 Causas raíces, Contramedidas y Resultados.

Causas raíces:

 La falta de tiempo que se presenta en la fábrica sucede porque no existía una organización al momento de hacer los pedidos no se le otorgaba una importancia a lo que tenía que hacerse primero y lo demás en orden.

 Desconocimiento en cuanto a los pedidos se origina porque no existe dentro de la fábrica una persona encargada de los pedidos en específico de que los mismos estén listos a tiempo, en darle seguimiento al cliente de cómo va su pedido.

 Mal servicio al cliente por la falta de organización de las prioridades.

 Un líder no significa solamente tener el poder de hacer y no hacer cosas sino saber lo que está haciendo y tener la capacidad de enseñarle a los demás como debe hacer las cosas y eso era algo que ocurría en la fábrica.

 El objetivo que al final establecieron era que su meta principal tenía que ser ganar dinero, sus metas estaban en descenso ya que el rendimiento de su inversión no era el más factible y muchas veces era más la demanda que los mismo tenían que la oferta que podían cubrir, significaba un pico que no estaba a su alcance.

 Existía una alta dependencia de las maquinas ya que las pocas en función no daban abasto para la demanda que existía, no obstante el personal tampoco era eficiente, no se aprovechaba el personal en un 100%.

 Tienen problemas ya que los inventarios son altos y no hay producción a causa de que las piezas que utilizan no son las demandadas y por ende no puede

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