Solución General Caso Pos-Venta

Solución General Caso Pos-Venta

1.- Deberá realizar un diagrama de flujo para representar las actividades que se realizan en el

departamento de Pos-Venta de la empresa, el diagrama de flujo, puede ser realizado, separando

las actividades por tipo de trabajador, así el diagrama resultaría como se muestra:

Como se observa, en el diagrama anterior, es claro que los tiempos de entrega de las

cotizaciones es de 3 días (72 horas) para las reparaciones simples y de 4 días (96 horas) para las

reparaciones complejas.

Se evidencia que la diferencia de 1 día entre ambos casos, se debe al tiempo requerido

para que se efectúe la segunda visita al cliente. Si en la primera visita se logrará emitir el

informe de visita los tiempos serian los mismos, es decir 3 días.

2.- Ahora deberá confeccionar las gráficas de procesos, para cada una de las situaciones, esto es

para un problema simple y para un problema complejo. A continuación, se presentan las dos

gráficas de procesos:

CLIENTE ENCARGADO COTIZAR MAESTRO INGENIERO JEFE POS-VENTA

Incio

24 hrs.

48 hrs

48 hrs.

72 hrs.

72 / 96 hrs.

72 / 96 hrs.

Figura 1.- DIAGRAMA DE FLUJO POS-VENTA

Envía

Solicitud Recepciona y

Programa Visita Cliente

Simple o

Complicado

Registra en

Formulario Registra en

Formulario

Recibe y

Cotiza

Autoriza

Cotización

Envio de

Cotización

Proceso: Nº pasos Tiempo (hrs) Distancia (m)

Principio: Operación 8 1,883

Final: Transporte 2 0,100 16

Inspección 0 0,000

Demora 3 70,016

Almacenaje 0 - -

Total 13 72,000

Paso Nº Tiempo

(horas)

Distancia

(metros)

1 0,083 - x

2 0,083 - x

3 23,516 - x

4 1,000 - x

5 23,000 - x

6 0,500 - x

7 23,500 - x

8 0,050 - x

9 0,050 8 x

10 0,083 - x

11 0,050 8 x

12 0,083 - x

13 - - x

Descripción del paso

Recepción de solicitud Cliente y coordinación visitas

Resumen

Envío Cotización Cliente

Figura 2.- GRÁFICA DE PROCESOS COTIZACIÓN REPARACIÓN SIMPLE

Fin del proceso

Cotización Simple Pos-Venta Actividad

Solicitud Cliente

Revisión y VºBº maestro

Cotizaciones para autorización Jefe de Pos-Venta

Autorización de cotización Jefe de Pos-Venta

Cotizaciones autorizadas a Encargado de cotizar

Envío de cotización a Cliente

Programación visitas

Espera visita de maestro día siguiente

Evaluación del maestro y registro en formulario de inspección

Espera para entrega de formulario de inspección a Encargado de cotizar

Confección de cotización

Espera VºBº de maestro día siguiente

Proceso: Nº pasos Tiempo (hrs) Distancia (m)

Principio: Operación 9 4,883

Final: Transporte 2 0,100 16

Inspección 0 0,000

Demora 4 91,016

Almacenaje 0 - -

Total 15 96,000

Paso Nº Tiempo

(horas)

Distancia

(metros)

1 0,083 - x

2 0,083 - x

3 23,516 - x

4 0,500 - x

5 23,500 - x

6 2,000 x

7 22,000 x

8 2,000 - x

9 22,000 - x

10 0,050 - x

11 0,050 8 x

12 0,083 - x

13 0,050 8 x

14 0,083 - x

15 0 - x

Figura 3.- GRÁFICA DE PROCESOS COTIZACIÓN REPARACIÓN COMPLEJA

Descripción del paso

Resumen

Cotización Compleja Pos-Venta Actividad

Solicitud Cliente

Envío Cotización Cliente

Recepción de solicitud Cliente y coordinación visitas

Programación visitas

Espera visita de maestro día siguiente

Evaluación del maestro y coordinación próxima visita

Espera para entrega de formulario de inspección a Encargado de cotizar

Fin del proceso

Evaluación del ingeniero y confección formulario de inspección

Espera visita de ingeniero próximo día

Espera VºBº de maestro día siguiente

Revisión y VºBº ingeniero

Cotizaciones para autorización Jefe de Pos-Venta

Autorización de cotización Jefe de Pos-Venta

Cotizaciones autorizadas a Encargado de cotizar

Envío de cotización a Cliente

Confección de cotización

De la gráfica del proceso para una cotización de reparación simple, se puede observar

que el 97,2% del tiempo requerido, 70 de 72 horas totales, corresponden a demoras o esperas

23,5 horas necesarias para coordinar la visita y 46,5 horas para la entrega del formulario de

inspección y aprobación de la cotización por el maestro, solo el 2,6% del tiempo total

corresponde a actividades que agregan valor al proceso, y 0,1% a traslado de documentos.

Por lo tanto el problema, la oportunidad y la solución están en disminuir los tiempos

de demora o espera.

De la gráfica de proceso para una cotización de reparación compleja, se puede observar

que el 94,8% del tiempo requerido, 91 de 96 horas totales, corresponden a demoras o esperas

47 horas necesarias para coordinar las visitas y 44 horas para la entrega del formulario de

inspección y aprobación de la cotización por el ingeniero, solo el 5,1% del tiempo total

corresponde a actividades que agregan valor al proceso, y 0,1% a traslado de documentos que

involucran un recorrido total de 16 metros.

Por lo tanto, nuevamente el problema, la oportunidad y la solución están nuevamente

en disminuir los tiempos de demora o espera.

Reflexiones:

Dado que la solución, está en disminuir las demoras o esperas, se debe analizar, el

porqué ocurren esas demoras, y como se pueden reducir ya sea cambiando el proceso o

tecnificándolo.

Para el caso de problemas complejos, el lograr que el ingeniero visite la primera vez al

cliente, reduciría en 24 horas este proceso, de esa forma ambos procesos se resolverían en 72

horas.

Por otro lado, en ambos procesos existen cerca de 24 horas de demora o espera para

entregar datos, aquí se puede evaluar una alternativa tecnológica que disminuya esa demora.

Además en ambos procesos existe una segunda demora de 24 horas, para confirmar que

los datos fueran tratados adecuadamente, una opción tecnológica también podría apoyar esta

potencial reducción.

3.- Perfiles y calificaciones de los trabajadores; de acuerdo con los antecedentes revisados, los

trabajadores tanto maestros como ingenieros poseen la calificación requerida, su trabajo es bien

evaluado por las jefaturas y por los clientes, por lo cual la aptitud y calificación es la adecuada.

Sus rentas están por sobre el mercado sí y solo sí sus incentivos alcanzan el 25% de su

sueldo bruto, para lo cual se debe realizar un estudio de rentas, para validar esta suposición, el

cual se presenta a continuación:

Como se observa en la tabla anterior, solo los ingenieros cumplen con rentas sobre el

mercado, dado que alcanzan un incentivo promedio del 30%, sin embargo, los maestros aun

adicionado el monto ganado por horas extras, no logran alcanzar el 25% necesario, por último,

el Jefe de Pos-Venta logra un 24,4% de su renta en incentivo.

Trabajador Sueldo Bruto Horas

Extras

Monto de

Incentivo Total % Incentivo % hh Extras % Incentivo + %

hh Extras

Maestro Visitador $ 650.000 $ 43.333 $ 106.000 $ 799.333 16,3% 6,7% 23,0%

Maestro Cotizador $ 650.000 $ 97.500 $ 50.000 $ 797.500 7,7% 15,0% 22,7%

Ingeniero $ 950.000 $ 0 $ 285.833 $ 1.235.833 30,1% 0,0% 30,1%

Jefe Pos-Venta $ 1.600.000 $ 0 $ 390.000 $ 1.990.000 24,4% 0,0% 24,4%

Tabla 2.- CÁLCULO DE PORCENTAJE EXTRA AL SUELDO BRUTO POR TRABAJADOR

Queda de manifiesto que las quejas y disconformidad manifestada por lo

trabajadores, tiene una irrefutable valides y por lo tanto requiere de un estudio y propuesta

de mejora.

4.- Ahora corresponde realizar el estudio de costos del departamento de Pos-Venta, a

continuación, se entrega el resumen de costos por mes, del área de Pos-Venta:

La tabla 3, muestra los costos asociados a gananciales del departamento de Pos-Venta,

los sueldos brutos representan el 78,9%, las horas extras el 2,2% y los incentivos el 18,9%.

Los costos mensuales totales ascienden a $ 19.174.163 (230 MM al año), donde los

traslados representan el 25,9% de los costos totales, al año este ítem alcanza una cifra cercana

a los 60 Millones de pesos, esta es una cifra bastante alta y que debe ser estudiada.

5.- Ambiente de trabajo: El ambiente de trabajo esta alterado, los problemas son variados, para

los maestros es el exceso de trabajo y el no alcanzar las metas, para los ingenieros el que la

asignación de movilización no se incremente de acuerdo al incremento en el costo de los

combustibles, y al jefe del área debido a que su incentivo cayó más de un 10%, no cumpliendo

con sus expectativas de ingreso ofrecidas por la empresa.

Todas las causas tienen un denominador común, la raíz del problema radica en que los

gananciales son inferiores a los históricamente ganados por los trabajadores.

La historia indica que los incentivos funcionaban bien, los cambios realizados, el último

año, fueron:

§ El incremento en las metas y

§ El

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