Taller 1 Administración de la producción II

[pic 1][pic 2]

Taller 1

Administración de la producción II

Integrantes

Javier Bobadilla

Tamara Soto

Ninoska Valdés

1. Dibuje el diagrama de flujo del proceso para una llamada de servicio. ¿Cuáles son los cuellos de botella y los retrasos en el sistema y qué puede hacerse para eliminarlas?

[pic 3]

Quienes se encargan de procesar las llamadas, asignar y mantener el flujo de información; los supervisores, son quienes más se demoran, producen retrasos, y por sobretodo, textualmente: “los técnicos no siempre llamaban en cuanto completaban una llamada de servicio debido a la falta de incentivos”, desmotivan a los técnicos, en la persecución continua de aquel que esté calificado para atender la llamada en el tiempo meta fijo. Esto debería solucionarse con buenas capacitaciones que debiesen ser evaluadas.

¿Y qué puede hacerse para eliminarlas?

Se podría utilizar tecnología para la comunicación y el envío de datos entre el despachador y los técnicos y evitar las llamadas no contestadas, implementar un sistema de base de datos para así mantener los inventarios adecuados para la buena atención de los clientes. También se puede utilizar la información histórica de los servicios anteriores para que las llamadas de servicio de un cliente ya existente sean atendidas por el mismo técnico (idea propuesta en el caso). Para cada tarea del proceso, para cada llamada se pueden utilizar script definidos siempre y cuando sean con un enfoque en el cliente.  

1. ¿Cómo podría llevarse a cabo la reingeniería del proceso? Considere algunas tecnologías que pudieran estar disponibles como ayuda.

“Una llamada entrante común de servicio se recibía en el NSC y se encauzaba a una de las personas a cargo de tomar llamadas quienes registraban en la computadora de DMI la información acerca de la máquina, el nombre de quien llamaba, el tipo de problema, etc.”

La empresa toma he ingresa los datos manualmente, una manera de llevar a cabo la reingeniería sería automatizar ese proceso, a través de tecnología del flujo de trabajo - workflow (guiar y controlar de forma automática a todos los componentes del proceso), implementando algún software, de esta manera los trabajadores del NSC podrán visualizar las solicitudes, sus características, y todo lo que tenga que ver con el técnico asignado y el estatus del servicio. Así también se puede incorporar alguna tecnología de seguimiento (tracking) del servicio para los clientes, puesto que estos podrán tener una mejor experiencia en caso de requerir partes adicionales para realizar reparaciones.

1. ¿Debería la división de servicios de campo de DMI consolidar los centros regionales de despacho en un solo centro?

“DMI tenía cinco centros regionales de despacho con un total de aproximadamente 24 supervisores. “…”Después de completar una llamada de servicio, se suponía que los técnicos deberían llamar al supervisor que estaba en el centro regional de despacho, y recibir una nueva asignación de atención; no obstante, los técnicos no siempre llamaban en cuanto completaban una llamada de servicio debido a la falta de incentivos.”

Sería eficaz poder mantener el control de todo aquello en tan solo un centro regional, puesto que, de todas formas, la manera de comunicarse es mediante llamadas telefónicas, aquí se puede implementar lo que son las capacitaciones por videoconferencia para evitar asistir al centro. Pero, sería muy eficiente pensar en una estrategia organizacional, para poder obtener precisión en un lugar donde, los técnicos tengan acceso más rápido y en donde se potencie clientes, es decir, realizar una buena distribución de los centros regionales donde se optimice y se agilice el proceso, por lo cual es mejor no consolidar los centros regionales.  

1. Evalúe la garantía de servicio de DMI. ¿Cómo podría mejorarse?

“Las garantías o los contratos de servicios cubrían cerca de 80% de las llamadas de emergencia por servicios de mantenimiento.”…” Los contratos de servicios especificaban que “en promedio, nuestro tiempo de respuesta estará dentro de X horas” donde X era el tiempo de respuesta fijado como meta y determinado por una lista desarrollada varios años atrás y que especificaba el tiempo estándar de respuesta por máquinas y por zona geográfica.”

“Todos los contratos de servicios para un modelo en particular tenían el mismo precio indistintamente del tiempo de respuesta fijado como meta. El tiempo de respuesta característico era de casi cuatro horas.”

Si bien las garantías contribuían de manera significativa en los ingresos de la empresa, la entrega del servicio por parte de DMI era deficiente. Los clientes tenían que esperar largas horas sin respuesta, muchas veces no recibían la visita del técnico o incluso debían esperar para poder conseguir el repuesto necesario, es decir, los procesos presentaban fallas. DMI debería analizar el proceso de llamada de servicio, para así detectar que procesos se pueden optimizar, además  debería implementar un aumento de personal, el cual debería ser designado a una zona especifica para así atender de manera más rápida las llamadas teniendo menor tiempo de viaje, mejorando así también la cantidad de llamadas que se pueden atender por día, asimismo debería capacitar a todos los técnicos para que todos tengan las mismas herramientas para entregar el servicio, esto permitiría fidelizar a los clientes.

...