Toyota Al Extremo

Toyota al extremo

Introducción

En este texto hablaremos de 1) Cómo usan los líderes de Toyota las contradicciones internas productivamente; 2) Cómo se adhieren a sus tradiciones a la vez que se adaptan; 3) Cómo demuestran el valor de sus empleados y 4) Por qué los gerentes de Toyota abogan por pensar localmente con una base global.

Se explicará cómo los líderes de la compañía diagnostican sus contradicciones internas y las usan como fuente de energía y trampolín para la creatividad. Donde la mayoría de los líderes ve desperdicio y una triste carencia de armonía, los ejecutivos de Toyota crean un nuevo camino hacia la experimentación y mejora continua.

Desarrollo

Los gerentes de Toyota fijan metas que parecen inalcanzables porque, al tratar de alcanzar objetivos difíciles, la gente se mueve a otros niveles de desempeño. Las metas imposibles no son sólo adornos de Toyota. Son “rompe-esquemas”, el estímulo que usan los líderes para penetrar en la autocomplacencia y el pensamiento convencional. Las metas extremas tienen el apoyo de la alta gerencia, aunque no sean viables, ya que con sorprendente frecuencia la gente alcanza resultados asombrosos al tratar de alcanzar objetivos supuestamente imposibles. Los gerentes de Toyota primero pusieron sus autos a la venta en EE.UU. en 1957, aunque entendían que sus vehículos, no estaban a la altura. Shotaro Kamiya, entonces director de ventas en Japón, sabía que el intento tendría algunos contratiempos, pero que los fabricantes de automóviles de la compañía aprenderían, mejorarían y, a la larga, tendrían éxito. “Toyota empezó a seguir cada vez más el modelo de planear, hacer, verificar y actuar”.

Una de las contradicciones más profundas de Toyota es balancear la meta de hacer a la compañía globalmente eficiente y a la vez estar atenta a los asuntos locales en sus plantas y mercados. El personal está muy motivado a buscar soluciones a los asuntos locales y a comunicar a toda la compañía lo que aprendió. Por ejemplo, el equipo de Toyota diseñó el Scion para conductores japoneses jóvenes que querían “afinar” su auto, es decir, personalizar tanto su apariencia como su forma de operar. Los gerentes de ventas pensaron que esta flexibilidad también sería popular en Alemania, pero el mercado de personalización en EE.UU. era relativamente pequeño. Esto significó que los ingenieros de Toyota tenían que ofrecer más opciones para el Scion que para la mayoría de sus vehículos, con el fi n de ofrecer personalización en Japón y Europa, y un paquete completo en EE.UU. Los expertos de la compañía estudian los entornos donde opera Toyota. Después crean productos para esos mercados y usan lo que aprendieron en todo el mundo.

Los gerentes de Toyota alientan a sus empleados a actuar sobre lo que saben para hacer una compañía mejor, incluso si el conocimiento es imperfecto o incompleto. Cometer errores y encontrar obstáculos son factores aceptados en la cultura de Toyota. Por ejemplo, a partir del 2002, sus operaciones en Tailandia produjeron el Vehículo Internacional de Usos Múltiples (IMV, por sus siglas en inglés), que usaba una sola plataforma para un vehículo deportivo utilitario, miniván o camión. El plan de vender el IMV en 140 mercados se enfrentó con dificultades: cumplir con las normas gubernamentales de cada país y los retos de manejo (desde tormentas de arena hasta inundaciones). En vez de eludir la responsabilidad o culpar a alguien más, el vicepresidente ejecutivo de Toyota, Akio Toyoda, asumió la responsabilidad. Permitió que el equipo IMV siguiera trabajando sin presión. Toyoda dijo que, incluso si el esfuerzo

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