Caso Toyota

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El crecimiento de Toyota ha sido una de las grandes historias de éxito de la industria de Japón durante los últimos 50 años. La idea original de Toyota Motor Company provenía de Toyoda Sakichi. El logro más importante de sakichi en ese entonces fue la invención de la máquina para hilar automática, o telar. En el año 1926, Sakichi constituyó la empresa Toyoda Automatic Loom para fabricar este producto, posteriormente en 1930 Sakichi le vendió la patente a una empresa textilera británica, Platt Brothers, y En ese mismo año Kiichiro, hijo de sakachi se convirtió en gerente administrativo de Toyoda Automatic Loom. Durante esa década de 1930 y 1940, y Toyota comenzó y siguió esencialmente el modelo estadounidense y propugnaron por la integración vertical a todos los niveles hacia la fabricación de partes componentes, ya que las empresas estadounidenses tenían la idea de que la integración vertical las haría más eficientes al reducir su dependencia respecto a otras compañías en cuanto a materiales y componentes.

Fue en 1933 que Kiichiro logró obtener un permiso para establecer un departamento de automóviles dentro de Toyoda Automatic Loom. Entonces En 1935 Kiichiro produjo los primeros 20 automóviles, y en 1936 el departamento de automóviles producía 1142 vehículos, 910 camiones, 100 autos y 132 autobuses. No obstante, en ese momento el sistema de producción era de base artesanal en esencia y no una línea de ensamble moderna. A pesar de algunos avances, la lucha podría haber sido mucho más complicada en un futuro de no haber intervenido el destino en la forma del ejército japonés. En 1931 Japón invadía Manchurria, y El resultado de esto fue la promulgación en 1936 de una ley de fabricación de automóviles, la cual exigía que aquellas compañías que produjeran más de 3000 vehículos al año en Japón, obtuvieran un permiso de gobierno. La ley también fijó un arancel sobre automóviles importados incluso sobre los juegos de piezas listas para armar que GM llevaba a Japón. Como consecuencia directa de esta legislación, tanto GM como Ford salieron del mercado japonés en 1939. Una vez que el gobierno japonés promulgó esta ley, Kodama Risaburo decidió que la empresa de automóviles podía ser rentable.

Fue entonces que en el año de1937, 2 años después de la primera producción, Risaburo y Kiichiro decidieron constituir el departamento de automóviles como una empresa independiente con objeto de atraer inversionistas. La empresa fue registrada con el nombre de Toyota Motor Company. Una vez que constituyó la compañía, la visión de Risaburo y Kiichiro era que Toyota debía expandir lo más rápido su producción de automóviles para pasajeros, pero al estallar la II guerra mundial, En 1939 el gobierno nipón, aconsejado por el ejército, prohibió la producción de automóviles para pasajeros y exigió que la empresa se especializara en la producción de camiones militares y así fue. Al terminar la guerra, estaban decididos a que la empresa siguiera con la fabricación de automóviles, sin embargo se toparon con un sinfín de problemas como eran:

• El mercado nacional japonés era demasiado pequeño para instalaciones de producción masiva de escala eficiente como las que en aquel entonces ya eran comunes en Estados Unidos.

• En la economía japonesa había una grave escasez de capital, lo cual dificultaba la obtención de recursos para financiar nuevas inversiones.

• Las nuevas leyes laborales promulgadas por las tropas de ocupación de Estados Unidos incrementaron el poder de negociación de los obreros y les dificultaban a las empresas despedir trabajadores.

• América del Norte y Europa Occidental estaban llenas de grandes fabricantes de automóviles ansiosos para establecer operaciones en Japón.

En respuesta al último punto anterior, en el año 1950, el nuevo gobierno japonés prohibió la inversión directa extranjera en la industria automotriz e impuso altos aranceles a la importación de automóviles extranjeros. También en esa década Toyota formó una subsidiaria, Toyota Motor Sales para manejar la distribución y las ventas. Toyota Motor Sales proporcionara una extensa capacitación de ventas y servicio al personal de las distribuidoras.

Después, Kaymiya utilizó los distribuidores para construir vínculos de largo plazo con los clientes de Toyota. El propósito último era incorporar clientes hacia el proceso de diseño y producción. En ese momento, a través de sus distribuidores Toyota Motor Sales recabó una inmensa base de datos acerca de las preferencias de los clientes. Toyota utilizó estas encuestas para estimar la demanda potencial por nuevos modelos.

Debido a una huelga en ese mismo año de 1950, Toyota y el sindicato lograron establecer un compromiso, esto permitió introducir el concepto de equipo. Este concepto lo introdujo Ohno Taiichi entre 1945 y 1953.

Ohno agrupó la fuerza de trabajo en equipos, A cada equipo se le asignaba un conjunto de tareas de ensamble para que las realizaran y los miembros del equipo se capacitaban para realizar cada una de las tareas de las que era responsable el mismo. Cada equipo tenía un líder que en sí era trabajador de la línea de ensamble. Además de coordinar el equipo, se esperaba que el líder de éste desempeñara tareas fundamentales en la línea de ensamble o que sustituyera a cualquier trabajador ausente. También se dejaba tiempo libre para que los integrantes del equipo analizaran formas de mejorar el proceso de producción (práctica que ahora se conoce como “círculos de calidad”).El impacto inmediato de este enfoque fue reducir la necesidad de contar con especialistas en el lugar de trabajo y generar una fuerza de trabajo más flexible en donde los trabajadores de la línea de ensamble no se les trataba sólo como máquinas humanas. Todo esto redundó en un incremento en la productividad del trabajador.

En ese mismo periodo Ohno. Detecto cinco problemas en el sistema de producción en serie:

• Las carreras de producción prolongadas generaban gran cantidad de inventarios que tenían que almacenarse en grandes bodegas. Esto resultaba oneroso tanto debido al costo de almacenaje como al hecho de que los inventarios empleaban capital a actividades improductivas.

• Si los ajustes iniciales de las máquinas eran erróneos, las corridas de producción prolongadas daban por resultado la producción de un gran número de defectos.

• La aguda monotonía de asignar trabajadores en línea de ensamble a una sola tarea generaba defectos, porque los trabajadores se volvían indulgentes con respecto al control de calidad. Además, como los trabajadores de línea de ensamble no eran responsables del control de calidad, contaban con escasos incentivos para reducir los defectos.

• La extrema división del trabajo acarreaba como resultado el empleo de especialistas, como por ejemplo supervisores, inspectores de calidad y especialistas en herramientas.

Dado estos problemas Ohno y sus ingenieros empezaron a experimentar con distintas técnicas con el objetivo de acelerar el tiempo que tomaba cambiar los dados y los troqueles en el equipo de estampado. Dominar estas técnicas era sencillo, por tanto Ohno dirigía a los trabajadores de producción para que ellos mismos cambiaran los dados y troqueles, Esto reducía la necesidad de especialistas y eliminaba el tiempo ocioso del que antes disfrutaban los trabajadores mientras esperaban que se cambiaran los dados. Ohno tuvo éxito en reducir el tiempo que se necesitaba para cambiar los dados del equipo de estampado de todo un día a 15 minutos para 1962, y a tan sólo tres minutos para 1971. Muchas plantas estadounidenses y europeas requerían entre dos y seis horas para cambiar los dados en el equipo de estampado por lo tanto consideraban que resultaba más económico fabricar en lotes equivalentes a los suministros necesarios para entre 10 y 30 días y reajustar el equipo únicamente cada tercer día. Como Toyota podía, por el contrario, cambiar los dados del equipo de estampado en cuestión de minutos, fabricaba en lotes equivalentes a sólo los suministros necesarios para un día, en tanto reajustaba el equipo tres veces al día.

Estas innovaciones no sólo hacían corridas de producción económicas, sino que también tenían el benefició agregado de reducir inventario y mejorar la calidad del producto. Hacer lotes pequeños eliminaba la necesidad de mantener inventarios considerables, reduciendo así los costos de almacenaje y liberando el escaso capital para invertirlo en otra parte. Asimismo, las corridas de producción pequeñas y la falta de inventario significaban que las partes defectuosas se producían sólo en pequeñas cantidades y entraban al proceso de ensamble casi de inmediato.

Ohno implemento un sistema para reducir los errores en la línea de ensamble al poner una linea para parar la línea de producción, al principio se detenía todo el tiempo y los trabajadores se desanimaban. Sin embargo, conforme los miembros de los equipos empezaron a obtener experiencia para detectar problemas y rastrearlos hacia su causa original, pero empezó a disminuir de manera dramática el número de errores y las interrupciones en línea de ensamble empezaron hacer menos frecuentes, de tal forma que al día de hoy en la mayor parte de las plantas de Toyota la línea no se detiene virtualmente nunca.

También en 1953 Ohno empezó a experimentar con el sistema Kanban. Ohno buscó la manera de coordinar el flujo de la producción dentro de los sistemas de manufactura Toyota de tal manera que la cantidad de inventario en el sistema pudiera reducirse al mínimo. Toyota producía alrededor

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