Estructura del órgano de gestión del talento humano

Estructura del órgano de gestión del talento humano

Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departa mentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y organizacionales), que funciona como una fuerza centrífuga de esfuerzos, y la enorme dificultad de cooperación interdepartamental (los departamentos se separan más y luchan, antes que cooperar entre sí) que impide la visión sistémica y la obtención de sinergia.

En el ejemplo anterior, cada división reúne profesionales especializados en sus funciones específicas. En apariencia, esta especialización trae ventajas por la concentración e integración de profesionales, pero estas ventajas son neutralizadas por la orientación hacia los objetivos de cada función. El resultado es una acentuada fragmentación de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales, en detrimento de los objetivos empresariales. Además, aunque la estructura funcional favorezca la coordinación intradepartamental, dificulta enormemente la coordinación interdepartamental. En consecuencia, se dificulta obtener la cooperación y colaboración de los diversos departamentos en asuntos más amplios y cada órgano funciona como una entidad organizacional definitiva, permanente, aislada de las demás, en una rígida división del trabajo global.

Con el enfoque sistémico, la vieja tradición cartesiana de dividir, segmentar y separar fue sustituida por una nueva manera de organizar la empresa. Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar. El foco no está ya en las tareas, sino en los procesos; no en los medios, sino en los fines y resultados; no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por equipos autónomos y multidisciplinarios. Los movimientos de reorganización empresarial, como la reingeniería y la reducción del tamaño de la empresa (downsizing), provocarán la sustitución de la organización funcional por la organización en red de equipos orientados hacia procesos. Esto también está ocurriendo en la gestión del talento humano.

Gerentes versus profesionales de RH

Sands Corporation es una empresa estadounidense de tamaño mediano que produce equipo especializado de computación utilizado en automóviles, y es subcontratista de ensambladoras x automóviles y empresas proveedoras de productos militares. En 1965, Sands Corporation tenia 130 empleados y el departamento de personal (DP) tenía un director y un empleado. El DP era responsable de los archivos de personal, reclutamiento —según las solicitudes de los gerentes

atención a los candidatos y pago de salarios al personal y tareas rutinarias. Los gerentes de línea eran responsables de los asuntos de personal, como a quién admitir, promover o desvincular ya quién entrenar.

En la actualidad, Sands Corporation emplea 700 personas. El antiguo DP’, se convirtió en departamento de RH y tiene un director, tres especialistas de nivel universitario (en selección, compensación y entrenamiento), además de cuatro asistentes de personal. La dirección de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte, con un staff calificado, puede realizar mejor el trabajo que los gerentes de línea, lo cual impide que éstos creen, sin percatarse, problemas jurídicos onerosos para la compañía. Un competidor perdió Us$5 millones en una acción judicial laboral, lo cual llevó a Sands Corporation a atribuir nuevas responsabilidades básicas al DRH.

1. Admisiones. El DRH aprueba las solicitudes, aplica pruebas y entrevistas a los candidatos. Los gerentes de línea reciben una lista limitada de candidatos (no más de tres) por vacante, para que escojan.

2. Diversidad de la fuerza laboral. El DRH asegura que la composición de la fuerza laboral de la Sands Corporation mantenga cierta diversidad de personal.

3. Compensación. El DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de clasificación de cargos e investigación de mercados en compañías semejantes. El DRH asume todas las decisiones sobre salarios.

4. Evaluación de los empleados. Los gerentes de línea llenan los formularios de evaluación de desempeño de sus subordinados. El DRH analiza los resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas o bajas.

5. Capacitación. El DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitación para los empleados, incluido el mejoramiento de las relaciones humanas, la administración de la calidad y el empleo de paquetes de software.

6. Investigación de actitudes. El DRF-I realiza estudios anuales en los cuales solicita a los empleados indicar cómo se sienten frente al trabajo, a la dirección, el salario, las condiciones ambientales y la organización.

Los gerentes de línea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta administración porque el DRH absorbió muchas de sus responsabilidades y derechos, a saber:

1. El DRH evalúa los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de selección. Muchos candidatos son rechazados por las calificaciones, cuando podrían convertirse en excelentes empleados o colaboradores.

2. Excelentes empleados abandonan la empresa porque el DRH no aprueba aumentos salariales por encima de cierto límite fijado en la clasificación del cargo, incluso si la persona está capacitada para desempeñar tareas distintas de las especificadas en la descripción del cargo.

3. El proceso de admisión se demora, pues requiere tiempo y papeleo, lo cual permite que los candidatos sean contratados por la competencia.

4. Parte de la capacitación solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en sí, sino en frivolidades genéricas. Son programas genéricos que desperdician tiempo del empleado y conducen bajo retorno a la empresa.

5. Los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeño, por temor a ser investigados y cuestionados por el DRH.

6. Las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH, en especial cuando acusan bajos niveles. Algunos gerentes sienten que la investigación de actitud penaliza sólo a quienes toman las medidas más drásticas y necesarias

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