Estructura Del Organo De Gestion Del Talento Humano

Estructura del órgano de gestión del talento humano

Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y organizacionales), cada división reúne profesionales especializados en sus funciones específicas. Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar. El foco no esta ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino en los fines y resultados, no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado en equipos autónomos y multidisciplinarios.

Influencias ambientales externas: Leyes y reglamentos, sindicatos, condiciones económicas, competitividad, condiciones sociales y culturales.

Influencias ambiéntales internas: Misión organizacional, Visión, objetivos y estrategias, cultura organizacional, naturaleza de las tareas, estilo de liderazgo.

Principales procesos de gestión del talento humano

Admisión de personas: ¿Quién debe trabajar en la organización? Reclutamiento de personal, selección de personal.

Aplicación de personas: ¿Qué deberán hacer las personas? Diseño de cargos, Evaluación del desempeño.

Compensación de personas: ¿Cómo compensar a las personas? Compensación y remuneración, beneficios y servicios.

Desarrollo de las personas: ¿Cómo desarrollar a las personas? Capacitación y desarrollo, programas de cambios, programas de comunicación.

Retención de personas: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? Capacitación y desarrollo, programas de cambio, programas de comunicación.

Monitoreo de personas: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas de información gerencial, bases de datos.

Caso de apoyo

Sands Corportation, es una empresa estadounidense, el DP departamento de personal tenia un director y un empleado, el DP era responsable de los archivos de personal, reclutamiento, según las solicitudes de los gerentes, atención a los candidatos y pago de salarios al personal y tareas rutinarias. Los gerentes de línea eran responsables de los asuntos de personal, como a quien admitir, promover o desvincular y a quien entrenar. El antiguo DP, se convirtió en departamento de RH y tiene un director, tres especialistas de nivel universitario (en selección, compensación, y entrenamiento), además de cuatro asistentes de personal. La dirección de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte, con un staff calificado, puede realizar mejor el trabajo que los gerentes de línea, lo cual impide que estos creen sin percatarse, problemas jurídicos oneroso para la compañía. El DRH aprueba solicitudes, aplica pruebas y entrevistas a los candidatos.

• 1. Los gerentes de línea reciben una lista limitada de candidatos (no más de tres) por vacante, para que escojan.

• 2. Diversidad de la fuerza laboral: DRH asegura que la fuerza laboral mantenga cierta diversidad de personal.

• 3. Compensación: DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de clasificación de cargos e investigación de mercados en compañías semejantes.

• 4. Evaluación de los empleados: los gerentes de línea llenan los formularios de evaluación de desempeño de sus subordinados, analiza resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas o bajas.

• 5. DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitación para empleados, incluidos el mejoramiento de las relaciones humanas, la administración de la calidad y el empleo de paquetes de software.

• 6. Investigación de actitudes: DRH realiza estudios anuales en los cuales solicita a los empleados como se sienten frente al trabajo, a la dirección, el salario, las condiciones no ambientales y la organización.

Los gerentes de línea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta administración porque el DRH absorbió muchas de sus responsabilidades y derechos a saber:

• 1. DRH solo evalúa a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de selección. Muchos candidatos son rechazados por las calificaciones, cuando podrían convertirse en excelentes empleados o colaboradores.

• 2. Excelentes empleados abandonan la empresa porque DRH no aprueba aumentos salariales pro encima de cierto límite fijado en la clasificación del cargo, incluso si la persona esta capacitada para desempeñar tareas distintas de las especificadas.

• 3. El proceso de admisión se demora, pues requiere tiempo y papeleo, por lo cual los candidatos son contratados por la competencia.

• 4. Parte de la capacitación solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en si, sino en frivolidades genéricas.

• 5. los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeño, por temor a ser investigados y cuestionados por DRH.

• 6. las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH, en especial cuando acusan bajos niveles. Algunos gerentes sienten que la investigación de actitud penaliza solo a quienes toman las medidas más drásticas y necesarias para la empresa pero de carácter impopular.

El director del DRH rechaza todas estas acusaciones argumento argumentando que los gerentes desean hacer las cosas a su manera y no tienen en cuenta lo que es mejor para la compañía como un todo.

Preguntas

• 1. ¿Cuál es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique la respuesta.

• 2. ¿Cree usted que los gerentes deberían tener más autonomía para tomar decisiones relacionadas con los empleados, como admisión, evaluación y remuneración de los subordinados? Si esto es así ¿Cuáles son los posibles problemas derivados de descentralizar esa autoridad? Explique la respuesta.

• 3. ¿Cómo podrían los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los gerentes?

• 4. ¿Cómo podría resolver el director de RH esta situación? Explique la respuesta.

El capital intelectual es el activo más valioso

La razón es que en la actualidad los principales componentes de costo de un producto son I&D (Investigación y Desarrollo), activos inteligentes y servicios. El capital intelectual, activo intangible que incluye habilidad, experiencia, conocimiento e información. El capital, esta en el cerebro y no en el bolsillo del patrón. La nueva realidad indica que la mayoría de los bienes más valiosos de las organizaciones exitosas es intangible, así como la habilidad organizacional.

Empleabilidad en tiempos de crisis

Las personas y las organizaciones están preocupadas por el alto índice de desempleo. Este es solo la punta de un iceberg que oculta un fenómeno menos visible aunque más grave: la erosión del coeficiente de empleabilidad de quienes están ocupados, el desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antídoto contra el desempleo y la precariedad. En un ambiente de hipercompetitividad, solo sobrevivirán las empresas ágiles y capaces de anticipar los cambios para inclinar a su favor el factor sorpresa. La única ventaja competitiva y auto sostenible, son los activos humanos, en consecuencia, solo sobreviran las empresas que consideren que el trabajo humano no solo son brazos y músculos, sino también el desarrollo de la mente y la emoción. Cada vez mas el conocimiento constituye un punto de apoyo para la supervivencia de los individuos, de las sociedades y de las empresas.

ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)

Existe un principio básico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. ¿Qué significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual esta subordinadas. El tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. Por esta razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta responsabilidad de administrar a su personal, debe recibir asesoría y consultoría del órgano de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En consecuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización.

Centralización y descentralización de las actividades de RH

El concepto básico de que administrar personas es responsabilidad de línea y función de staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentaran el problema del grado relativo de centralización y descentralización de sus áreas de actividades. En el área de RH siempre predomino la fuerte tendencia hacia la centralización y concentración de la prestación de servicios a las demás áreas empresariales. La actividad prestadora se servicios del staff prevalecía sobre la responsabilidad de línea de los gerentes de la empresa, de modo que el staff tomaba las decisiones características de la línea. La centralización predominaba sobre la descentralización.

En la actualidad, nuestro concepto central esta volviéndose un necesidad imperiosa para la supervivencia de las empresa, y ya es una realidad en las mas promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementándose

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