J. P. Kotter. Herencia e Infancia – Experiencias Profesionales y Cultura Corporativa

J. P. Kotter. Herencia e Infancia – Experiencias Profesionales y Cultura Corporativa.

Guía – Parte II

1. ¿Cuáles son los rasgos procedentes de la herencia o la niñez?
2. ¿Qué efectos tienen esos rasgos sobre el liderazgo en puestos importantes?
3. ¿Hasta cuando se desarrollan esos rasgos?
4. ¿Cuáles son aquellas experiencias profesionales que facilitan el liderazgo?
5. ¿Cuáles impiden el liderazgo?
6. ¿Qué efecto tienen esas experiencias en el liderazgo?
7. ¿Qué importancia tiene la cultura corporativa para el liderazgo?
8. ¿Cuáles son los tres aspectos relevantes e la cultura?
9. ¿Por qué las normas y valores compartidos son importantes para el liderazgo?

Respuestas

1. Kotter, hablaba de cuatro atributos fundamentales; lo llamaba primeras experiencias vitales.

• Nivel de impulso y energía: Les permitía tener el vigor, energía, impulso, motivación para lograr un objetivo.
• Inteligencia: Capacidad intelectual para marcar el rumbo, uno de los aspectos importantes del liderazgo.
• Salud mental o emocional: Otro de los factores, es probablemente la base que permite el desarrollo de la llamada capacidad interpersonal; la salud mental tiene raíces de tipo biológico.
• Integridad: Otro de los atributos al menos por dos razones, hay gente dotada de una capacidad para evaluar si una persona valora a los demás y a su bienestar; es un factor importante a la hora de marcar el rumbo que seguir, especialmente para las personas muy enérgicas.

“El carisma” es otro de los atributos que pueden encontrarse en una persona, y que aportan a su liderazgo.

1. Aquellas personas que aportan su liderazgo en puestos importantes cuentan con una personalidad magnética, aunque no sucede así en muchos casos, solo una o dos se podrían calificar como enormemente carismáticos.

Sin grandes dosis de impulso interno las dificultades a la hora de conseguir el cambio durante cierto número de años tienden a disuadir a la gente de ejercer el liderazgo, si suficiente inteligencia, resulta a veces difícil marcar el rumbo adecuado en un entorno complejo.

Sin un mínimo de salud mental – emocional, la capacidad interpersonal que necesita un líder tiende a no desarrollarse en el tiempo.

Gran cantidad de personas se sostienen de seguir a quienes en su opinión carecen de integridad.

Es decir, estos cuatro atributos (inteligencia, impulso, salud mental e integridad), el exceso de uno de ellos no debe considerarse necesariamente positivo, por encima de un cierto nivel, el doble de inteligencia o salud mental no parecen producir un mejor liderazgo, pero si se carece de una mínima de alguno de los cuatro, cualquier liderazgo eficaz se verá sofocado.

1. Los que aprecian que el líder “nace”, tienden a considerar que la práctica totalidad de los atributos pertinente se forman en los primeros años de vida del líder, mientras que quienes defienden que el líder “se hace”, atribuye dichos rasgos a experiencias posteriores.

1. Las experiencias que facilitan el liderazgo.

• Trabajos que supongan un esto al principio de la carrera profesional (permite que las personas intenten ser líderes y aprendan de sus éxitos y de sus fracasos).
• Modelos de liderazgos muy buenos o muy malos. Ejemplos extremos tanto los buenos como los malos.
• Trabajos que amplíen los conocimientos y las relaciones. (La amplitud del conocimiento tiene una importancia especial a la hora de fijar un rumbo). (Y la amplitud de relaciones y contacto la tiene para lograr, coordinar y motivar a la gente).
• Una larga serie de trabajos concretos y técnicos. (Convierten a la persona en alguien centrado en corto plazo, y en la táctica no desarrollan la capacidad de pensar a largo plazo ni estratégicamente).
• Movimientos verticales a lo largo de la carrera profesional. (No producen la amplitud necesaria para liderar en puestos importantes).
• Ascensos rápidos. (No ayudan a que la gente piense a largo plazo, ni conozca los efectos a largo plazo de sus actos, pueden fomentar un estilo manipulador).
• Evaluación y premios basados solo en resultados a corto plazo. (Hacen que la gente preste atención a los aspectos de gestión de su trabajo e ignore los relacionados con el liderazgo, enseña gestión empresarial pero no liderazgo).

1. Lo que lleva a impedir un liderazgo, es tener miedo a lo desconocido, ser resistentes a los cambios, estancarnos como profesionales y desmotivar a todo nuestro equipo de trabajo; fomentar la división entre empleados, participar de chismes, no reconocer el trabajo en equipo, cerrarse a nuevas ideas, transmitir negatividad.

1. Las experiencias importantes que se dan en el liderazgo, es haberse enfrentado a un reto real durante los primeros años de carrera profesional. Gente como Carizon y Cook, casi siempre ha contactado a los 20 o 30 años, con oportunidades para tratar de liderar, de asumir riesgos y de aprender, tanto de sus triunfos como de sus fracasos. Este aprendizaje es esencial para desarrollar toda la gama de técnicas y perspectivas que necesita un líder.

1. La cultura influye en la decisión de los empleados en aportar su liderazgo, ciertas culturas empresariales valoran la a sunción de riesgos, la comunicación, la celebración de los éxitos y el inicio de cambios para adaptarse a nuevas circunstancias, muchas de las iniciativas de: Gerstner y Nicolosi tuvieron por objeto crear culturas que fomentaras el liderazgo, ambos admitieron que sus actos no serían suficientes por sí solos, y que para  ganar batallas competitivas, necesitaban líderes competentes a todos los niveles en sus respectivas organizaciones. También sabían que sus empresas contaban con personas con potencial como líderes, talvez muchas, el texto radicaba en crear un ambiente que los llevaba a hacer uso de su potencial en ese campo.

Gerstner y Nicolosi entendieron perfectamente que el liderazgo puede entrar en conflicto, que sin una serie de valores compartidos, y sin ningún trabajo  serio de equipo las distintas iniciativas de liderazgo pueden seguir distintos caminos, es por ello que trataron de elaborar culturas que no solo valorasen el liderazgo, sino que fomentasen también visiones comunes y buenas relaciones laborales entre jefes, subordinados y colegas.

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