LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO

LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO

INTRODUCCIÓN

Los principios del liderazgo pasan la prueba del tiempo. Son irrefutables. Me gustaría que mientras lee los siguientes capítulos tenga presente las cuatro ideas siguientes:

1. Las leyes pueden ser aprendidas. Algunas son más fácil de entender y aplicar que otras, pero cada una de ellas puede ser adquirida.

2. Las leyes son independientes. Cada ley complementa todas las demás, pero usted no necesita una para poder aprender otra.

3. Las leyes traen consigo consecuencias. Aplique las leyes, y la gente lo seguirá a usted. Quebrántelas o páselas por alto, y no podrá dirigir a otros.

4. Estas leyes son el fundamento del liderazgo. Una vez que usted aprende los principios, debe ponerlos en práctica y aplicarlos a su vida. Sea que, como seguidor, esté apenas comenzando a descubrir el impacto del liderazgo, o que sea un líder natural que ya tiene seguidores, usted puede ser un mejor líder. Es posible que cuando lea las leyes se dé cuenta de que ya está practicando eficazmente algunas de ellas. Pero mientras mayor sea el número de leyes que aprenda, mejor líder llegará a ser. Cada ley es como una herramienta, lista para ser tomada y usada a los efectos de alcanzar sus sueños y sumar valor a otras personas. Tome aunque sea una de las leyes, y se convertirá en un mejor líder. Apréndalas todas, y la gente lo seguirá gustosamente. Ahora abramos juntos la caja de herramientas.

1.-LA LEY DEL TOPE

La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona

Si usted puede asirse de esta ley, podrá visualizar el impacto increíble del liderazgo en cada aspecto de la vida. La capacidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de eficacia de una persona. Cuanto menor es la capacidad de dirigir a un individuo, tanto es más bajo el tope de su potencial.

En 1930, dos jóvenes hermanos llamados Dick y Maurice se mudaron de New Hampshire a California en busca del Sueño Americano. De modo que partieron rumbo a Hollywood donde encontraron empleo en el plató de un estudio de cinematografía. Después de un tiempo, el espíritu empresarial los hermanos los impulsaron a abrir un teatro en Glendale, al noreste de Hollywood. Sin embargo, a pesar de sus esfuerzos, no les fue posible hacer que el negocio resultara rentable.

UNA NUEVA OPORTUNIDAD

Los hermanos tenían un fuerte deseo de buen éxito, de modo que siguieron buscando mejores oportunidades para un negocio. Finalmente, en 1937, se les ocurrió algo que sí funcionó. Abrieron un pequeño restaurante “drive-in” en Pasadena, al este de Glendale, esto constaba que los clientes no entraban a un comedor, sino que entraban en su automóvil a un estacionamiento alrededor de un restaurante, ordenaban lo que deseaban a un camarero que se les acercaba, y recibían sus alimentos en bandejas dentro de sus autos. El pequeño restaurante “drive-in” de Dick y Maurice resultó un buen éxito extraordinario, y en 1940, los hermanos decidieron mudar sus operaciones a San Bernardino, a cincuenta millas al este de Los Ángeles, construyeron una instalación más grande y expandieron su menú de “perros calientes”, papas fritas, y batidos, para incluir emparedados de carne y cerdo a la barbacoa. El negocio floreció. En 1948, los tiempos estaban cambiando, e hicieron modificaciones a su negocio, comenzaron a servir a los clientes en el interior del local, aumentaron la eficiencia del servicio, redujeron su menú y se concentraron en vender hamburguesas, redujeron los costos y el precio a los clientes, crearon lo que llamaron el Sistema de Servicio Rápido. A mediados del decenio de los cincuenta, el ingreso anual llegó a $350.000, y ya para entonces Dick y Maurice recibían cada uno una ganancia anual de $100.000.

Los McDonald no llegaron más lejos porque su débil liderazgo puso un tope a su capacidad de triunfo.

LA HISTORIA DETRAS DE LA HISTORIA

Es muy cierto que los hermanos McDonald tenían su futuro económico asegurado. Su restaurante era uno de los más rentables en todo el país. La genialidad de los hermanos consistía en el servicio al cliente y la organización de la cocina. Ese talento contribuyó a la creación de un nuevo sistema de servicio de comida y bebida. Esto les dio la idea de lanzar al mercado el concepto McDonald’s. Comenzaron a poner en práctica esta idea en 1952, pero el esfuerzo resultó un fracaso catastrófico. La razón fue muy simple. No tenían el liderazgo necesario para aplicar la idea en forma eficaz. Dick y Maurice eran buenos propietarios de restaurantes. Sabían cómo dirigir un negocio, crear sistemas eficientes, reducir costos, y aumentar las ganancias. Eran gerentes eficientes. Pero no eran líderes.

LOS HERMANOS SE ASOCIAN CON UN LIDER

En 1954, los hermanos cerraron un trato con un hombre llamado Ray Kroc, quien sí era un líder. Kroc. El conocía a los McDonald. Él tuvo la visión de su gran potencial. Pudo ver en su mente al restaurante en toda la nación, en cientos de mercados. Al poco tiempo cerró un trato con Dick y Maurice, y en 1955 creó McDonald’s System, Inc. (llamado posteriormente McDonald’s Corporation). Kroc compró los derechos de una franquicia a para poder usarla como modelo y prototipo. Entonces comenzó a formar un equipo para convertir a McDonald’s en una entidad nacional. Reclutó a la gente más hábil que pudo encontrar, y cuando su equipo creció en tamaño y capacidad, sus asociados reclutaron a otras personas con capacidad de liderazgo. Durante sus primeros 8 años con McDonald’s, no recibió salario. Pidió dinero prestado al banco para cubrir los salarios de unos cuantos líderes clave que deseaba mantener en el equipo. En 1961, por la suma de $2.7 millones, Kroc compró los derechos exclusivos de los hermanos McDonald’s, y procedió a convertir la compañía en una institución norteamericana y una entidad mundial. El “tope” en la vida y el liderazgo de Ray Kroc era obviamente mucho más alto que el de sus predecesores. En los años que Dick y Maurice McDonald habían intentado otorgar la franquicia solamente pudieron vender a quince compradores, y sólo 10 de estos realmente abrieron restaurantes. Por otra parte, el tope del liderazgo de Ray Kroc iba por las nubes. Entre 1955 y 1959, Kroc tuvo buen éxito en la apertura de cien restaurantes. Cuatro años después, había quinientos McDonald’s. Hoy la compañía ha abierto más de veintiún mil restaurantes en no menos de cien países.1 La capacidad de liderazgo —o más específicamente, la falta de capacidad de liderazgo—fue el tope de la eficacia de los hermanos McDonald.

BUEN EXITO SIN LIDERAZGO

Creo que el buen éxito está al alcance de casi todo el mundo. Pero también creo que el éxito personal sin liderazgo sólo produce una eficacia limitada. El impacto de una persona representa sólo una fracción de lo que podría ser si esta tuviese un buen liderazgo. Cuanto más alto desee escalar, tanto más necesita el liderazgo. Cuanto más alto sea el impacto que desee causar, tanto mayor influencia necesitará. Lo que alcance estará restringido por su capacidad de dirigir a otros. Podría trabajar muy duro para aumentar su dedicación al buen éxito y a la excelencia trabajar para llegar a la puntuación de 10. Es posible que usted, el esfuerzo que tendría que hacer para aumentar esos últimos dos puntos podría exigirle más energía. Con el transcurso del tiempo, usted se desarrolla como líder, y finalmente, su capacidad de liderazgo llega a obtener, digamos, un 6. Visualmente, los resultados serían así: Al aumentar su capacidad de liderazgo, sin aumentar su dedicación al buen éxito en lo más mínimo usted puede aumentar su eficacia original ¡quinientos por ciento! Si fuera a aumentar su liderazgo a 8, y empatara su dedicación al buen éxito, podría aumentar su eficacia ¡setecientos por ciento! El liderazgo tiene un efecto multiplicador. Una y otra vez he visto su impacto en todo tipo de negocios y organizaciones sin fines de lucro. Y por eso he enseñado acerca del liderazgo por más de veinte años.

PARA CAMBIAR EL RUMBO DE LA ORGANIZACIÓN, CAMBIE EL LÍDER

La capacidad de liderazgo siempre es el tope de la eficacia personal y dentro de una organización. Si el liderazgo es fuerte, el tope es alto. Pero si no lo es, entonces la organización está limitada. La relación entre liderazgo y eficacia es evidente en los deportes. Por ejemplo, si usted observa las organizaciones deportivas profesionales, verá que rara vez se cuestiona el talento del equipo. Casi todos los equipos tienen jugadores sumamente talentosos. El liderazgo del director y de varios jugadores clave es lo que hace la diferencia. Para aumentar la eficacia del equipo, se eleva el liderazgo del director. Esta es la Ley del Tope.

2 LA LEY DE LA INFLUENCIA

La verdadera medida del liderazgo es la influencia —nada más, nada menos

SI USTED NO TIENE INFLUENCIA, nunca podrá dirigir a otros. ¿Cómo mide, pues, la influencia? A finales del verano de 1997 dos hechos extraordinarios ocurridos en menos de una semana sacudieron al mundo: la muerte de la princesa Diana y de la Madre Teresa de Calcuta. Lo increíble de esto es que ambas causaron un impacto muy similar. Según los resultados de una votación publicados por el Daily Mail de Londres, la princesa Diana y la Madre Teresa recibieron el primer y segundo lugar, respectivamente, de las personas más humanitarias del mundo. Esto es algo que no sucede a menos que se tenga mucha influencia.

DIANA CAPTURO LA IMAGINACIÓN DEL MUNDO

En 1981, Diana se convirtió en el foco de atención y motivo número uno de conversación del mundo al casarse con el príncipe Carlos de Inglaterra. Cuando comenzó a viajar

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