PLANIFICACION DE LA SUCESION

La planificación de la sucesión: una asignatura pendiente

A la hora de plantearnos la sucesión de una firma, hemos de pensar que existen muchas opciones. Una de ellas, bastante frecuente, consiste en recurrir a un miembro de la familia. Sin embargo, hay muchas formas de llevarla a la práctica. No es lo mismo que el sucesor sea una persona muy preparada y concienciada del papel que va a asumir (y, lo que es más importante, se merece asumirlo en opinión de muchos), a que sea un hijo, sin ninguna preparación ni sensibilidad respecto a la gente de la organización.

A veces puede ser interesante prever la figura de un gestor profesional, que se encargue de gestionar la firma y que en cierto modo sirva de enlace generacional. Es decir, por ejemplo, el fundador puede optar porque al final, contando con su presencia, la firma sea dirigida por una tercera persona, que a poder ser continúe ejerciendo su función con la entrada del nuevo titular.

Otra opción, es la entrada o promoción de socios profesionales. O incluso lo que se conoce como sucesión interna. Es decir, vender o transferir la propiedad del despacho a otros socios o a empleados de la misma firma. Es una opción apropiada para quienes quieren mantenerse involucrados en su negocio y, al mismo tiempo, lograr su independencia, porque –al haber otra persona a cargo– tienen la posibilidad de estar menos pendientes del día a día.

Para que la sucesión interna sea factible, es necesario establecer un plan de transición. Lo interesante es que ese plan de transición también tiene el potencial de incrementar la motivación, productividad y lealtad de los empleados que, eventualmente, en algún momento van a tomar la propiedad del negocio.

Adicionalmente, si una sucesión interna se implementa gradualmente a lo largo de una cantidad de años, puede ser más beneficiosa para el largo plazo y puede suponer una mayor retención de clientela que en el caso de una venta a terceros, con lo que se dará un mayor valor al despacho.

Algunos de los escalones a considerar para elaborar un plan de sucesión interna son:

1. Aumentar el valor del despacho: Diversas estrategias pueden aumentar el valor de una firma cuando se va hacia un plan de sucesión. Por ejemplo:

• Institucionalizar el negocio para ayudar a la firma a tener éxito sin el titular y lograr una mayor retención de clientes. Por ejemplo, reforzando la marca o formalizando la relación con los clientes a través de contratos.

• Documentar claramente el proceso de las operaciones.

• Hacer crecer el negocio de manera orgánica o mediante fusión con otras firmas o la compra de otro negocio. Cuanto más grande sea la firma, mayor valor podrá asignársele. Ésta, evidentemente, es una opción que siempre está presente.

2. Seleccionar un sucesor: Ya sea alguien interno o externo, con las ventajas e inconvenientes que cada opción acarrea. Pensemos que un sucesor externo también puede estar preparado para traer nuevos servicios y know how a la firma. Independientemente del camino que se siga, el futuro sucesor deberá estar apoyado por su antecesor.

Una vez escogida la opción preferida para la transición, se debe considerar la posibilidad de crear un plan por escrito para formalizar los pasos a seguir y especificar el marco de tiempo en que la propuesta se debe implementar. Un plan de sucesión interna por escrito debe contener, como mínimo, las siguientes especificaciones:

• Marco de tiempo.

• Cuál va a ser en el despacho el papel del actual titular durante la transición.

• Cuál va a ser su rol en la firma después de la transición.

• Quiénes son los empleados involucrados: sus roles y acuerdos que deberán firmar: acuerdo de confidencialidad, exclusividad, “due dilligence”, etc.

• Desarrollo de un plan de comunicación del cambio hacia adentro y hacia afuera de la firma.

• Establecimiento de un mecanismo de valoración del despacho.

En todo caso, se tome el camino que se tome, lo que es fundamental es ser muy claro a la hora de comunicar tanto a los empleados como a los clientes cualquiera de las vías que se vaya a tomar. De lo contrario, se atenta contra la confianza, lo cual es fatal en un mundo en donde ésta es fundamental.

También es fundamental evitar las confusiones patrimoniales. ¿A qué nos referimos? A que una cosa es el despacho y el patrimonio adscrito a él (si lo hay), y otra, bien diferente, es el patrimonio particular del titular. Esto es fundamental, pues a la hora de materializar cualquier operación, no hacer las cosas bien hechas desde el principio puede provocar confusión.

Dice Peter Drucker respecto a la sucesión: “la prueba suprema de la grandeza de un líder empresarial es el acierto con que elige a su sucesor y el saber hacerse a un lado para que sea éste último quien dirija la compañía”. En efecto, una planificación adecuada de la sucesión incrementa la capacidad de la firma para retener a los miembros de la familia de mayor talento y proporciona nuevas perspectivas para revitalizar la compañía en cuanto a estrategias organizacionales, de mercado, de publicidad y /o de servicios.

Realmente uno de los obstáculos más importantes para una buena sucesión es la resistencia a la retirada por parte de los propietarios actuales. Las razones que se invocan para retrasar la misma son, básicamente, dos: de un lado, la incerteza ante el futuro económico: ¿tendré suficientes recursos para vivir sin preocupaciones?; cuándo yo me vaya ¿qué va a pasar?, ¿cómo voy a vivir?, ¿de quién voy a depender? y, de otro lado, la ausencia del sucesor adecuado que garantice la continuidad del negocio. La respuesta ha de ser contundente: la planificación de la sucesión debe realizarse cuanto antes, con prudencia, sin precipitaciones, pero cuanto antes, mejor. Así, se evitarán situaciones traumáticas y, además, se tendrá la tranquilidad de tener cubiertas las contingencias de una desaparición prematura del líder o de una elección desacertada.

Pero, ¿cómo se planea la sucesión? Pues, lamentablemente, no existen fórmulas mágicas, sobre todo porque cada sucesión debe ser un “traje a medida” para cada despacho, en atención a sus singulares características. El Plan de sucesión debe caracterizarse por las siguientes notas: estratégico, comprensivo, realista y factible, gestionado profesionalmente, simple, escrito y dilatado en el tiempo.

En todo caso, no se ha de perder de vista que el titular o titulares del despacho van a ser los primeros y últimos responsables del plan de sucesión. De todos modos, el riesgo que corre el titular del despacho en todo el proceso de sucesión es precisamente querer ser demasiado autosuficiente. Este es precisamente uno de sus vicios.

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