CASO 3M

CASO 3M

La compañía empezó sus operaciones con el nombre de Minnesota Mining and Manufacturing Company (1902) luego pasó a ser conocida como 3M. Sus operaciones mineras (Excavaban corindón de alta calidad, mineral tan duro como el diamante) fueron un fracaso y al pasar al negocio del papel de lija volvió a tener problemas. La investigación revelo la causa de estos problemas y marco el principio básico de la empresa, el de investigación y desarrollo.

Para 1916, CIA comenzó a distribuir dividendos en acciones.

En un principio los mismos técnicos de 3M estaban en contacto con los usuarios de los productos, lo que les permitía saber de primera mano, las necesidades de su mercado y con ello pudieron desarrollar una serie de productos novedosos y exitosos, como el Masking Tape para los trabajo de pintura, primer papel lija a prueba de agua.

Durante esta práctica los técnicos solían trabajar en desarrollo de productos que podía no ser la prioridad de la dirección, esto también se volvió una cosa común dentro de las operaciones de 3M, el "inventor subversivo" y la máxima "es mejor pedir perdón que permiso". La compañía promovía la iniciativa y la innovación de manera gradual, 3M esperaba la pasión individual por el descubrimiento los conduzca a la innovación, el personal tenía derecho a dedicar el 15 % de su tiempo a explorar nuevas ideas, en este esquema nació “POST IT”.

Para los años 90 la compañía se regía por 4 objetivos, uno de los cuales tenía que ver directamente con la aceleración del gradual ismo con el que la compañía se había caracterizado:

• Producir el 30% de los ingresos con productos de menos de 4 anos.

• Aumentar a más del 10% el crecimiento anual de beneficios por acciones

• Incrementar al 27 % Rentabilidad de capital invertido

• Lograr un 20 25% de retorno de capital

Al crecer la empresa, los estudios de mercado eran realizados por empresas externas especializadas. Esto trajo desventajas, una de las cuales era que los clientes no eran consientes de sus necesidades y por tanto no podían comunicar esto a las empresas investigadoras, cuya información ayudaba poco al desarrollo de nuevos productos.

La División de Mercados Médico-quirúrgicos fue creada en 1961, dentro de esta, la Unidad de Aislamiento Quirúrgico estaba presente en un mercado que representaba ventas por $100 millones al año. Este mercado se encontraba básicamente en USA debido a que el costo de los productos 3M para otros mercados los ponía fuera del alcance. En 1996 esta unidad de negocio solo tenía un producto de éxito en un lapso de 10 años.

Dentro de la división de Mercados – quirúrgico, la unidad de negocio de aislamiento quirúrgico, se concentro esencialmente en reducir infecciones en la piel por medio de aislamiento quirúrgico.

La dirección de 3M quería un nuevo producto para esta unidad (en 1996 la unidad había cumplido una década con solo un producto exitoso) y puso un equipo a trabajar con ese objetivo en mente, debían desarrollar un producto revolucionario con la estrategia de negocio existente.

Los métodos que utilizaba 3M para desarrollar su producto eran:

• Información de representantes de ventas

• Grupos focalizados (30 médicos por ejemplo)

• Evaluaciones a clientes sobre productos ya comercializados

• Visitas “in situ” científicos y tecnólogos para observa e médicos trabajando

• Información sobre los factores de riesgo de las enfermedades

Rita Shor era la encargada y entendió que los estudios de mercado no eran el camino, e intento con una nueva metodología la de "investigación del usuario líder".

Según esta metodología un grupo de usuarios de avanzada, son los primeros en experimentar las necesidades que luego serán el estándar en el negocio. Shor tuvo que convencer a la dirección del uso de esta nueva metodología, explicando que no implicaría un incremento en el uso de recursos humanos.

Esta metodología se concentra más en los usuarios que ven cosas obvias que los fabricantes y desarrolladores posiblemente no pueden darse cuenta de las necesidades que podrían satisfacer su producto.

La metodología constaba de 4 pasos:

• Planeamiento: donde se identifican los tipos de mercado, los productos y el nivel deseado de innovación.

• Identificación: Aquí se elige una necesidad específica y las tendencias relacionadas,

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