Caso Zara - Inditex España
Enviado por • 23 de Noviembre de 2014 • 4.465 Palabras (18 Páginas) • 435 Visitas
Caso Zara-Inditex España:
Adaptado de: HERREROS DE LAS CUEVAS, Carlos. ZARA: UN RETO AL
PENSAMIENTO MADURO. HFC CONSULTORES, S.L. 2000. chc@mundivia.es
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/carlos_herreros/caso_zara.htm
© CARLOS HERREROS, 2000.
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como el nombre Carlos Herreros de las Cuevas , el correo chc@mundivia.es y la
dirección www.gestiondelconocimiento.com
Gracias.
Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica cuando
empieza a jugar con reglas completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo
en el sector de la confección, venta de ropa al por menor. Hasta hace pocos
años este sector estaba dominado por empresas con marcas conocidas y en
general, diseño y calidad del tejido iban de la mano. La ropa de buen diseño
era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra
en el juego con reglas diferentes. Mientras que para la mayoría de los
establecidos los cambios de modas significan problemas, para Zara son
oportunidades, de hecho, estimula los cambios de moda continuos. Zara no
cree en dos colecciones al año: primavera y otoño. La sabiduría convencional
del sector, lo que en el lenguaje de la complejidad se llama un atractor, es que
los sistemas que constituyen las empresas de la moda se estabilizan en torno a
la idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un atractor diferente:
colecciones vivas, diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la
misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos.
Zara es una marca de Inditex, Compañía que no cotiza en bolsa. Sin embargocon
ventas anuales de dos mil millones de euros y más de mil tiendas en treinta
países de todo el mundo- los banqueros creen que cuando salga a bolsa el año
Proyecto Grupal
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que viene, la valoración estará entre ocho y diez mil millones de euros. Estaría
entre las diez primeras empresas de la bolsa de Madrid por capitalización
bursátil. Si la Compañía ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado.
Las 822 tiendas abiertas en Europa reciben mercancía nueva dos veces por
semana desde el centro logístico de alta tecnología de La Coruña.
Luis BLANC, ejecutivo de la Compañía, declara: “Queremos que los clientes
entren una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a
precios bajos. “Pero lo más importante-añade BLANC -es intentar que nuestros
clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora,
porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un
clima de escasez y de oportunidad”. He aquí un atractor nuevo. El sector de la
moda estaba en equilibrio- nadie se movía, las reglas del juego eran conocidassabiendo
que cada temporada dura tres o cuatro meses, luego hay otros
cuatro o seis meses de rebajas. Seguramente, una proporción no pequeña del
margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben los costos financieros,
los de almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar
durante las rebajas y los costos de destruir o vender los sobrantes a los
comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a los
fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costos de almacenamiento
de estos últimos. Los clientes estaban acostumbrados a esta forma de operar: la
ropa de última moda durante la temporada es muy cara y tiene buena calidad
de tejido, pero si no es urgente la compra, existe la casi seguridad de adquirir la
misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable. Las reglas del
juego eran aceptadas por vendedores y compradores: el stock se compra dos
veces al año, la ropa de diseño va siempre asociada a la calidad del tejido, los
consumidores aceptan precios que implican márgenes brutos muy altos (lo que
no significa necesariamente márgenes netos muy altos por las razones
apuntadas anteriormente). No hay ni habrá escasez, ni siquiera durante las
rebajas. Incluso si la tienda no dispone del color o de la talla que necesito, la
pide a fábrica. Pero si quiero comprar la prenda al comienzo de la temporada
sé que tengo que pagar un precio elevado. Frente al modelo que postula que
no hay escasez y que puede haber oportunidad si se espera, Zara, como hemos
indicado, crea ese clima de escasez y de oportunidad inmediatas. Zara
cambia las reglas del juego. Los clientes de Zara llevan ya veinte años
acostumbrados a este nuevo juego de Zara de encontrar en sus tiendas algo
diferente todas las semanas. Recordemos que la empresa tiene 822 tiendas en
Europa y para los clientes de otros países el modelo vigente era el tradicional.
Por lo tanto esos clientes del resto del mundo han necesitado información, una
explicación un entrenamiento, en la experiencia Zara. El primer ejecutivo de la
Compañía, José María CASTELLANO dice(al “Financial Times”) que cuando
abrieron su primera tienda en Londres, en Regent Street, hace dos años, “los
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compradores decían a nuestros empleados que volverían cuando empezasen
las rebajas; teníamos que explicarles que lo que les gustaba no lo encontrarían
entonces porque el stock de la tienda cambiaba todas las semanas. Los
compradores británicos necesitaron algún tiempo para entenderlo siempre se
necesita tiempo para comprender los cambios de modelo cuando los
anteriores han estado vigentes durante todo el siglo XX], pero ahora nuestra
tienda de Regent Street es una de las más rentables”.
El corazón de esta operación está en una gran mesa en las nuevas oficinas
centrales de Inditex en las afueras de La Coruña. En torno a ella trabaja una
docena de personas hablando por teléfono -en francés, alemán, inglés, árabe,
japonés y, por supuesto, español- con los gerentes de tienda de cuatro
continentes, solicitando e interpretando información de lo que los clientes están
comprando y de lo que demandan. Otro grupo de trabajo viaja por todo el
mundo visitando campus universitarios y discotecas para observar cómo visten
los jóvenes y los modernos. Esta información también se envía a las oficinas
centrales de Zara, a menudo utilizando ordenadores de mano con capacidad
para transmitir imágenes. Para Zara es vital seguir muy de cerca las modas, ya
que sólo fabrica con antelación una parte muy pequeña de sus colecciones.
Como dice el Sr. CASTELLANO:”tenemos la capacidad de desechar totalmente
una línea de producción si no se vende. Podemos tintar las colecciones con
colores nuevos y podemos crear en días un estilo nuevo”. La asistencia a ferias y
exposiciones es la fuente de información fundamental del sector de la moda
español. Algunos fabricantes, siguiendo el modelo Benetton (que en este
sentido también utiliza Zara), hablan con las tiendas y sus directores. No sé si
llegan a preguntar lo que los clientes demandan y no encuentran. Parece
menos probable que, como además hace nuestra Compañía, los diseñadores
viajen por todo el mundo visitando universidades y discotecas.
El proceso es intensivo en capital y el trabajo. Conviene recordar que el
negocio tradicional de la confección -con algunas excepciones, Benetton
entre ellas- suele ser intensivo en mano de obra pero no tanto en capital. Zara
tiene 250 diseñadores y otros 14.000 empleados en la zona de La Coruña. El año
pasado (1999) produjo 11.000 diseños (más del doble según el reciente
reportaje de Negocios de El País que citamos más adelante).Las prendas se
mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterráneos de 200
kms. De longitud que unen las fábricas con el centro de logística. Cada prenda
lleva una etiqueta electrónica de forma que puede ser empaquetada
mecánicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en Europa, 200 en
América, Japón y Oriente Medio.
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He aquí un nuevo atractor. La sabiduría convencional nos dice que la
confección es un sector maduro: lo único que podría hacerse es ordeñar la
vaca, obtener la mayor tesorería posible para dedicarla a otra actividad), al
que, por lo tanto, no convendría asignar grandes recursos sobre todo cuando
son específicos y que, por lo tanto, podrían convertirse en costos sumergidos
que se perderían al cambiar de actividad. La estrategia de Zara nos muestra
claramente cómo no existen sectores maduros sino empresas y directivos
maduros. El atractor aquí consiste en entender la industria no solamente como
intensiva en mano de obra, sino también en tecnología, es decir, en capital.
Con innovación e inversión tecnológica, Zara ha complejizado la cadena de
valor frente a otros modelos del sector. En efecto, muchas de sus inversiones, no
olvidemos que otro capítulo importantísimo se dedica a la apertura de tiendas,
se destinan a la logística de entrada y a la de salida. Así mismo, el número de
diseñadores, y el sistema de comunicación continua de las tiendas significa
darle mayor importancia relativa a las actividades de apoyo, aunque no
podemos olvidar la interrelación de todas las actividades de la empresa y por lo
tanto no es apropiado hablar de inversiones o recursos que se destinan sólo a
una o varias actividades de la cadena de valor, sin relación con todas las
demás. Complejificar es también buscar tejidos exclusivos, producir 11.000
diseños al año (en su página web, octubre de 2000 el grupo declara que diseña
20.000 prendas al año) suministrar a las tiendas europeas dos veces por semana,
etc.
Sin embargo, algunos de sus competidores, buscando un menor costo de la
mano de obra, confeccionan sus prendas en el Extremo Oriente, o en el
Magreb, lo cual no deja de ser una cierta complejificación. Hacer más
compleja una cadena de valor no pasa necesariamente por lograr
reducciones de costo, aunque, obviamente, debe ser un objetivo primordial,
siempre que el producto final ofrezca más valor para el cliente. Los 14.000
empleados de Zara en La Coruña- e imaginamos que muchas otras empresas
auxiliares- seguramente tienen un costo superior para la empresa que las
mismas personas y empresas en las zonas que hemos comentado. Pero quizá
Zara no se fija tan sólo en el costo de la mano de obra sino en el costo total, y
siempre medido en relación con el valor para el cliente, donde es obvio que
resulta ganadora. En nuestra opinión, Zara no busca tanto la disminución de sus
costos como impulsar la creación de valor para el cliente.
Inditex es la única empresa que está integrada verticalmente en una
proporción muy alta, desde el diseño hasta la gestión de las tiendas.” Gap
diseña y vende pero no fabrica y lo mismo ocurre con H&M y Next, mientras
Benetton diseña y fabrica pero las tiendas son en franquicia. En Inditex la
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mayoría de los establecimientos, por el contrario, lo son en propiedad, lo que no
excluye que en países como Alemania y Japón se haya optado por tener socios
locales, aunque manteniendo el control de la tienda.
Siguiendo con Zara y sus competidores, la revista americana Fortune publica un
artículo titulado Zara has a-made-to-order plan for success. En él se dice:” El
buque insignia de Inditex, Zara, se distingue no sólo por la estrecha integración
de sus sistemas de diseño y de fabricación; además su ropa se dirige a un nicho
poco explotado: Armani a precios razonables, como dice un analista de
Goldman SACHS. Otro analista de este banco, Keith WILLIS afirma que nadie es
capaz de hacer llegar los diseños a las tiendas tan rápidamente. A menos que
usted pueda hacerlo, dentro de diez años su empresa no existirá.
El citado artículo de Fortune añade: Además, el sistema de producción de
Inditex diferencia notablemente a Zara de sus competidores. Mientras que The
Gap y H&M subcontratan la mayor parte de su producción, Zara produce en
sus propias fábricas el 60%. Los tejidos proceden de España, Lejano Oriente,
India y Marruecos. Se cortan y tintan en la factoría último grito de la Compañía
y se envían a coser a talleres de la zona. Esta combinación de información
compartida en tiempo real y medios de producción internos significa que Zara
opera casi sin stocks y a pesar de ello, puede enviar nuevos diseños a las
tiendas dos veces por semana frente al promedio de seis semanas que
necesitan sus competidores. La pregunta es hasta dónde puede llegar Zara
(que por cierto casi no se anuncia excepto durante sus rebajas semestrales) con
este sistema de venta al por menor con diseños sobre pedido. La cadena es
muy conocida en América del Sur y en Europa, donde en la actualidad se está
introduciendo en Alemania (las ventas internacionales representan casi el 50%
del total). Es menos conocida en los Estados Unidos donde sólo tiene seis tiendas
en el área de Nueva York. Pero no se puede subestimar este gigante español.
Inditex acaba de anunciar que está estudiando su salida a bolsa y que envíe a
Zara a conquistar el Nuevo Mundo es sólo cuestión de tiempo.
Zara ha sido una de las empresas estudiadas por David BOVET y Joseph
MARTHA, ambos vice-presidentes de Mercer Management Consulting, para
escribir un libro titulado “Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden
Profits”. Dicen los autores:
“La cadena de suministro estándar no puede suministrar productos
personalizados de forma rápida y fiable. Incluso utilizando los sistemas “just- intime”,
sólo provee productos estándar y un servicio como el de la mayoría al
costo más bajo posible. En una red de valor las preferencias de los clientes se
transmiten a todos los suministradores asociados, que trabajan para suministrar
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sus componentes tal como lo demanda la compañía, otro proveedor, o, a
veces, el cliente directamente. En el centro de esta red, está la compañía (Zara
en este caso) que coordina todas estas actividades proporcionando
actualizaciones continuas a todos los participantes, por sus esfuerzos, la
compañía captura y se apropia de una parte del valor creado. Zara, un
minorista de ropa español, produce moda para las masas de jóvenes urbanos y
modernos, está organizada de forma que en menos de dos semanas convierte
diseños en productos colocados en las perchas de sus tiendas. El resultado de
esta operación de alta velocidad es que los clientes forman largas colas en las
tiendas en los días de recepción de mercancía nueva. Las redes de valor
también contribuyen a crear marcas poderosas. El hormigón es sólo hormigón,
pero la compañía mejicana Cemex ofrece algo más valioso. Cemex ha
optimizado su red de plantas y de camiones-hormigoneras y las ha conectado
vía satélite. La Compañía garantiza la entrega del hormigón en menos de
veinte minutos desde que recibe el pedido, una garantía tan infrecuente en el
sector que ha contribuido a que Cemex sea una gran marca. Incluso productos
tan indiferenciados como el hormigón pueden deleitar a los clientes si se
adaptan a las preferencias de éstos y si la entrega es rápida, fiable y cómoda.
Los citados autores han concedido una entrevista a la revista americana Fast
Company correspondiente a agosto de 2000.En ella, definen las siguientes cinco
proposiciones:
Proposición 1. Su única opción es proporcionar a sus clientes una diversidad de
opciones más inteligentes. Las expectativas de los clientes están en erupción. En
la actualidad, casi todos queremos productos personalizados, en el acto y
rodeados de cómodos servicios. No hace falta escuchar muy a fondo para oír
lo que los clientes esperan, incluso en empresas tradicionales: ¿Por qué no
puedo comprar un automóvil de la misma forma que compro un ordenador
personal? ¿Por qué hacen falta dos meses para diseñar y montar el mobiliario
de mi oficina nueva? ¿Por qué tengo que tratar con cuatro proveedores para
resolver un solo problema de mi empresa? Las empresas ganadoras en este
entorno serán las que tengan diseños organizativos que empiezan y terminan
con el cliente. En resumen, todo es cuestión de opción: los clientes demandan
productos y servicios que satisfagan sus necesidades individuales y las empresas
tienen que saber cómo suministrar rápidamente esas opciones.
Proposición 2. Más rápido es mejor, siempre que los clientes paguen la
velocidad. Todos sabemos que los clientes demandan los productos más
rápidamente. ¿Qué significa velocidad? Significa gratificación instantánea y
respuestas a alta velocidad. Puede ser recibir durante la noche un documento
urgente, o resolver en el lugar y en el momento del siniestro una reclamación a
la compañía de seguros. También puede consistir en presentar en las estanterías
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de las tiendas prendas de moda a la semana de haber sido diseñadas. Ésta es
la razón por la que nos parece tan atractivo Zara, un minorista de ropa español
con estilo. En el sector de la confección es notoria la existencia de inventarios
en todos los escalones de la cadena que sirven de amortiguación porque
tienen que predecir cambios de moda varios meses antes de que las prendas
lleguen a los expositores de las tiendas. Una estimación equivocada puede
significar un desastre estratégico. El plazo en que Zara puede hacer llegar sus
diseños de moda desde el tablero de dibujo al expositor de la tienda está entre
diez y quince días. Lo logra utilizando sistemas que unen eficazmente los clientes
con las divisiones de producción y distribución de la Compañía. Los empleados
de las tiendas captan los comentarios de los consumidores sobre diseños y
colores y los transmiten electrónicamente a los diseñadores de Zara, quienes no
paran de viajar y de visitar lugares públicos para detectar tendencias nuevas. A
los pocos días, los diseños nuevos se distribuyen a una red de pequeños talleres
subcontratados en el norte de España. Zara puede suministrar a menudo a sus
tiendas ya que no tiene que esperar a que sus prendas sean cortadas en el
Extremo Oriente y cosidas en diferentes países. La rapidez es importante pero
también es importante ser rápido para los clientes apropiados. Hay que
investigar para saber no sólo lo que quieren los clientes sino la rentabilidad para
las empresas de los diferentes tipos de clientes. Si éstos no están dispuestos a
pagar la velocidad no se les debería suministrar. En definitiva y como
argumentamos más adelante, las empresas necesitan optar, entre otras
cuestiones, sobre los clientes a los que quieren servir]
Proposición 3. Se puede hacer lo correcto sin tener que hacerlo todo.
Proponemos algunas reglas básicas para la sub-contratación. Controlar los
puntos de toque con los clientes (pedidos, servicio y entrega), poseer la
información, el conocimiento y las relaciones, pero no las transacciones,
mantener el control analítico de la formación de relaciones, tener las
habilidades de gestionar la relación empresa-asociados. Además, debemos
asegurarnos de que estamos subcontratando por buenas razones. En el
pasado, la subcontratación se decidía en función de los análisis de costos. En la
actualidad es más importante la velocidad. ¿Tiene la empresa con la que
contratamos la capacidad de llevar al mercado, rápidamente, sus productos?
Proposición 4. Trate como socios a sus proveedores. Hasta hace poco tiempo
las empresas eran renuentes a compartir información con sus proveedores. A
veces, incluso, sus relaciones eran de confrontación. Si los proveedores
intentaban subir sus precios, los compradores trataban de fracturarles las
rodillas. En una red de valor, las empresas necesitan relaciones duraderas y uno
de los requisitos es que se comparta una parte de la información. Si tratamos a
nuestros proveedores como enemigos, nunca crearemos una gran empresa.
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Proposición 5. Descubra lo que demandan los clientes; súper-servicio y pedidos
perfectos. Definimos el súper-servicio como un salto cuántico en el desempeño
en áreas que los clientes consideran cruciales. El súper-servicio puede revestir
formas diferentes pero sus dos características más importantes son entrega
rápida y entrega fiable. Los clientes esperan lo que denominamos pedidos
perfectos. ¿Cómo es un pedido perfecto? Si se envía completo y en el plazo
previsto, si llega al lugar solicitado por el cliente, dentro de una franja de tiempo
precisa y en condiciones perfectas dispuesto para su utilización. Súper-servicio
significa también tener la flexibilidad de resolver los cambios de última hora que
soliciten los clientes, manteniendo el mismo nivel de servicio.
La sabiduría convencional de los sectores y directivos maduros.
En nuestra opinión, la respuesta de Zara en un sector que hemos denominado
maduro tiene un conjunto de innovaciones que se podrían enmarcar en el
modelo de Baden-Fuller y Stopford. Según estos autores, en general los
directivos de empresas maduras piensan que la eficiencia y la variedad son
incompatibles. Se puede mejorar una u otra pero no las dos a la vez. Estamos
ante paradojas, en este caso la de variedad frente a la eficiencia. La
aceptación de las paradojas, su asunción, son requisitos esenciales de la
dirección estratégica. En el mundo de las empresas nos encontramos ante
contradicciones, paradojas y no se trata de escoger entre una u otra parte de
ellas, sino de asumir los dos elementos tratando de encontrar soluciones que los
integren. Las paradojas no se acaban, tenemos que aprender a vivir con ellas.
Durante mucho tiempo se ha creído que la eficiencia exigía artículos
estandarizados y casi ninguna flexibilidad para cambiar rápidamente. Por el
contrario, la flexibilidad significaba producir series pequeñas pagando el precio
de un costo alto. Las organizaciones dinámicas como las que tuvieron el éxito
de su rejuvenecimiento, estudiadas por los dos autores citados, lograron algo
que parecía imposible: la combinación de los opuestos, la aceptación y el
trabajo con la paradoja. Otra de las ideas que ha circulado durante muchos
tiempo es la de competir en tiempo. Se puede ser rápido y conseguir costos
bajos. Lo que parecía otra paradoja era conseguir costos bajos y velocidad de
respuesta. Una manifestación de la velocidad es la capacidad de responder
rápidamente a las fluctuaciones de la demanda en un determinado surtido o
catálogo de productos o servicios. Esta capacidad diferente de la necesaria
para producir variedad a costos bajos, lo cual implica una ampliación de la
gama. La posibilidad de responder rápidamente aporta beneficios notables
para los clientes. En el caso de Zara, ni ella misma ni sus tiendas – mucho menos
sus clientes finales- necesitan inventarios costosos ya que la velocidad está
garantizada.
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La velocidad se manifiesta también en la capacidad de lanzar rápidamente
productos nuevos. En el caso de la confección está muy claro que el ciclo entre
el diseño y la salida del producto al mercado es de bastantes meses frente a las
dos semanas de Zara. Ésta es una de sus ventajas competitivas. Finalmente, otra
de las posibles paradojas que ha afrontado Zara es la de la calidad versus
productividad: alcanzar alta velocidad en el lanzamiento de líneas de alta
calidad, y a un bajo costo. Pero todos los logros de Zara han necesitado de
tiempo y seguramente su recorrido ha sido ascender los peldaños de una
escalinata estratégica. Cada uno de esos peldaños es una capacidad
estratégica que permite a la empresa ganar sus batallas competitivas, creando
valor para todos los partícipes. Cada escalera se crea y se refuerza como
consecuencia de las iniciativas que aborda la organización. El concepto de
escalinata puede utilizarse visualmente para reforzar los logros anteriores de la
empresa y señalar los retos futuros. Aunque una sola innovación estratégica le
ayuda, la empresa necesita muchas porque sólo con una variedad de ellas
puede la empresa rivalizar con sus muchos competidores. Esta imagen visual
que proponemos enfatiza la idea de crear muchas ventajas y seguir
continuamente añadiendo otras. Por ejemplo, sería vano invertir en la mejora
de la calidad y productividad y no estar preparada para afrontar cambios de
la demanda que necesitan de la variedad.
Por lo que respecta al peldaño de la internacionalización el propio Consejero
Delegado, D José María CASTELLANO acaba de declarar que lo más difícil de
Zara fue salir al exterior, pero no hacerlo hubiera sido un gran error. En relación
al primer peldaño, tenemos que aclarar que lo hemos redactado así (moda
para jóvenes) en base a la información publicada en medios, sobre todo
extranjeros, sin embargo, nuestra percepción es que el público objetivo es
mucho más amplio, abarca casi todas las edades. Si no fuera así, la Compañía
tendría que enfrentarse más pronto que tarde a la realidad de los datos
demográficos y al envejecimiento de la población en los mercados en los que
opera. De hecho, esto nos parece otra ventaja competitiva importante porque
algunos de sus rivales más directos parecen estar apostando mucho más por el
público joven sin darse cuenta de que el dólar de plata es cada día más
poderoso.
A nuestro juicio, los peldaños segundo y tercero, velocidad de respuesta,
flexibilidad y variedad, son posibles porque “Zara basa su filosofía en la tienda
como centro de información….”, tal como declara el Sr. CASTELLANO. Por ello,
además de las personas que viajan por todo el mudo para captar nuevas ideas
que se convertirán en diseños, existe un equipo de escaparatistas que “recorre
el mundo… y otro equipo de interiores trabaja en la tienda piloto de las
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instalaciones coruñesas. Allí diseñan desde el mobiliario del establecimiento
hasta el orden de las prendas, las luces, la música, los probadores….”
EL FUTURO DE ZARA
“La de Zara no es la historia de una empresa. Es más bien la de un fenómeno
empresarial que se da de vez en cuando en este país - no muy a menudo- y
que tiene en su origen en la inteligencia de una persona autodidacta, con
intuición y capacidad de riesgo. Amacio ORTEGA, presidente y propietario del
grupo Inditex -del que Zara es su marca más fuerte y conocida – dejó en 1963 la
tienda de ropa en la que trabajaba como dependiente y montó un taller de
lencería en A Coruña. Le fue bien, creó Confecciones Goa, dedicada
exclusivamente a la fabricación de ropa y en 1975, en la misma ciudad, abrió
la primera tienda Zara.”
El Sr. ORTEGA se ha preocupado de profesionalizar al máximo la gestión,
contando con directivos de la máxima solvencia como es el caso de D. José
María CASTELLANO, vicepresidente y consejero-delegado. A nuestro juicio, los
propietarios y los ejecutivos de Inditex están dando todos los pasos necesarios
para asegurar una transición más allá de las vicisitudes personales. Sin embargo,
la historia empresarial está repleta de ejemplos en los que cuando se es más
que una empresa, un fenómeno empresarial, no supo encontrar su
continuación después de su fundador. Otra incertidumbre es la evolución del
negocio de venta al por menor. Es cierto que se esperaba más de Internet que,
hasta la actualidad, no ha cambiado espectacularmente los hábitos de
compra. En España, una reciente encuesta del Centro de Investigaciones
Sociológicas (CIS) prueba que sólo el 17% de los españoles acceden
regularmente a Internet.
En relación con esta incertidumbre, en los círculos estratégicos internacionales
se especula con el efecto financiero que produciría en muchas empresas la no
revaluación, incluso la depreciación, del valor de sus propiedades comerciales,
precisamente como consecuencia de los cambios de los hábitos de compra y
por la irrupción, si acaba llegando, de Internet. Cualquier estimación de
evolución futura del número de usuarios y de la decisión de comprar o no en la
red carece de fundamento consistente. El comercio al por menor existe porque
los consumidores somos ignorantes, pequeños y sin movilidad. Cuando
pensamos en comprar nuestra ropa de temporada el primer problema que se
nos plantea es nuestro desconocimiento de las opciones disponibles. Tampoco
conocemos dentro de esas opciones los productos que son buenos y los que
no. Ésta es la razón por la que visitamos la tienda minorista. Esta empresa busca
y selecciona en nuestro nombre. Si hemos decidido ya la prenda que
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deseamos, se nos presente el segundo problema: somos pequeños y no
podemos dirigirnos directamente al fabricante. No podríamos negociar un buen
precio y ni siquiera conseguiríamos comprar la única prenda que queremos. El
comerciante agrega la demanda de muchos consumidores potenciales y
negocia en nombre del colectivo. Finalmente, nos sería imposible desplazarnos
a Arteixo a comprar nuestras prendas, tenemos poca movilidad y lo ideal es
comprarlas cerca de nuestra casa. El comercio al por menor existe porque
resuelve estos tres problemas. El comercio electrónico promete resolvérnoslos de
otra forma. No habría ignorancia porque tendríamos acceso a toda la oferta
disponible en la red. No seríamos pequeños porque los portales minoristas
podrían agrupar nuestra demanda. Nuestra inmovilidad se resolvería mediante
una logística moderna y personalizada. Zara no puede descartar la aparición
de uno o varios proveedores que planteen una alternativa competitiva. Sin
embargo, seguramente es la propia Zara la mejor preparada para dar este
salto porque ya tiene una buena parte de la logística necesaria. Es más, con la
misma experiencia y tecnología, ¿por qué no suponer que Zara puede entrar en
otros sectores diferentes de los de confección y calzado? La información de
que disponemos indica que alrededor del 50% del negocio de Inditex está
fuera de España. Esto nos indica otro factor a tener en cuenta para negocios
minoristas que pretendan realizar una fuerte expansión en nuestro país. Habrá
que contar con que, mientras no se despejen las incertidumbres indicadas en
el párrafo anterior, los locales comerciales céntricos y bien situados serán cada
vez más caros. Cuando una compañía ya dispone de una buena red de
tiendas, tendrá que contar con la posibilidad de que las adicionales que vaya
abriendo puedan canibalizar una parte de su clientela o que sus beneficios no
sean tan brillantes como los de las primeras, precisamente porque su situación
comercial no puede ser tan rentable.
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