Caso Zara - Inditex España

Caso Zara-Inditex España:

Adaptado de: HERREROS DE LAS CUEVAS, Carlos. ZARA: UN RETO AL

PENSAMIENTO MADURO. HFC CONSULTORES, S.L. 2000. chc@mundivia.es

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© CARLOS HERREROS, 2000.

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Gracias.

Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica cuando

empieza a jugar con reglas completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo

en el sector de la confección, venta de ropa al por menor. Hasta hace pocos

años este sector estaba dominado por empresas con marcas conocidas y en

general, diseño y calidad del tejido iban de la mano. La ropa de buen diseño

era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra

en el juego con reglas diferentes. Mientras que para la mayoría de los

establecidos los cambios de modas significan problemas, para Zara son

oportunidades, de hecho, estimula los cambios de moda continuos. Zara no

cree en dos colecciones al año: primavera y otoño. La sabiduría convencional

del sector, lo que en el lenguaje de la complejidad se llama un atractor, es que

los sistemas que constituyen las empresas de la moda se estabilizan en torno a

la idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un atractor diferente:

colecciones vivas, diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la

misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos.

Zara es una marca de Inditex, Compañía que no cotiza en bolsa. Sin embargocon

ventas anuales de dos mil millones de euros y más de mil tiendas en treinta

países de todo el mundo- los banqueros creen que cuando salga a bolsa el año

Proyecto Grupal

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que viene, la valoración estará entre ocho y diez mil millones de euros. Estaría

entre las diez primeras empresas de la bolsa de Madrid por capitalización

bursátil. Si la Compañía ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado.

Las 822 tiendas abiertas en Europa reciben mercancía nueva dos veces por

semana desde el centro logístico de alta tecnología de La Coruña.

Luis BLANC, ejecutivo de la Compañía, declara: “Queremos que los clientes

entren una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a

precios bajos. “Pero lo más importante-añade BLANC -es intentar que nuestros

clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora,

porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un

clima de escasez y de oportunidad”. He aquí un atractor nuevo. El sector de la

moda estaba en equilibrio- nadie se movía, las reglas del juego eran conocidassabiendo

que cada temporada dura tres o cuatro meses, luego hay otros

cuatro o seis meses de rebajas. Seguramente, una proporción no pequeña del

margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben los costos financieros,

los de almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar

durante las rebajas y los costos de destruir o vender los sobrantes a los

comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a los

fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costos de almacenamiento

de estos últimos. Los clientes estaban acostumbrados a esta forma de operar: la

ropa de última moda durante la temporada es muy cara y tiene buena calidad

de tejido, pero si no es urgente la compra, existe la casi seguridad de adquirir la

misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable. Las reglas del

juego eran aceptadas por vendedores y compradores: el stock se compra dos

veces al año, la ropa de diseño va siempre asociada a la calidad del tejido, los

consumidores aceptan precios que implican márgenes brutos muy altos (lo que

no significa necesariamente márgenes netos muy altos por las razones

apuntadas anteriormente). No hay ni habrá escasez, ni siquiera durante las

rebajas. Incluso si la tienda no dispone del color o de la talla que necesito, la

pide a fábrica. Pero si quiero comprar la prenda al comienzo de la temporada

sé que tengo que pagar un precio elevado. Frente al modelo que postula que

no hay escasez y que puede haber oportunidad si se espera, Zara, como hemos

indicado, crea ese clima de escasez y de oportunidad inmediatas. Zara

cambia las reglas del juego. Los clientes de Zara llevan ya veinte años

acostumbrados a este nuevo juego de Zara de encontrar en sus tiendas algo

diferente todas las semanas. Recordemos que la empresa tiene 822 tiendas en

Europa y para los clientes de otros países el modelo vigente era el tradicional.

Por lo tanto esos clientes del resto del mundo han necesitado información, una

explicación un entrenamiento, en la experiencia Zara. El primer ejecutivo de la

Compañía, José María CASTELLANO dice(al “Financial Times”) que cuando

abrieron su primera tienda en Londres, en Regent Street, hace dos años, “los

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compradores decían a nuestros empleados que volverían cuando empezasen

las rebajas; teníamos que explicarles que lo que les gustaba no lo encontrarían

entonces porque el stock de la tienda cambiaba todas las semanas. Los

compradores británicos necesitaron algún tiempo para entenderlo siempre se

necesita tiempo para comprender los cambios de modelo cuando los

anteriores han estado vigentes durante todo el siglo XX], pero ahora nuestra

tienda de Regent Street es una de las más rentables”.

El corazón de esta operación está en una gran mesa en las nuevas oficinas

centrales de Inditex en las afueras de La Coruña. En torno a ella trabaja una

docena de personas hablando por teléfono -en francés, alemán, inglés, árabe,

japonés y, por supuesto, español- con los gerentes de tienda de cuatro

continentes, solicitando e interpretando información de lo que los clientes están

comprando y de lo que demandan. Otro grupo de trabajo viaja por todo el

mundo visitando campus universitarios y discotecas para observar cómo visten

los jóvenes y los modernos. Esta información también se envía a las oficinas

centrales de Zara, a menudo utilizando ordenadores de mano con capacidad

para transmitir imágenes. Para Zara es vital seguir muy de cerca las modas, ya

que sólo fabrica con antelación una parte muy pequeña de sus colecciones.

Como dice el Sr. CASTELLANO:”tenemos la capacidad de desechar totalmente

una línea de producción si no se vende. Podemos tintar las colecciones con

colores nuevos y podemos crear en días un estilo nuevo”. La asistencia a ferias y

exposiciones es la fuente de información fundamental del sector de la moda

español. Algunos fabricantes, siguiendo el modelo Benetton (que en este

sentido también utiliza Zara), hablan con las tiendas y sus directores. No sé si

llegan a preguntar lo que los clientes demandan y no encuentran. Parece

menos probable que, como además hace nuestra Compañía, los diseñadores

viajen por todo el mundo visitando universidades y discotecas.

El proceso es intensivo en capital y el trabajo. Conviene recordar que el

negocio tradicional de la confección -con algunas excepciones, Benetton

entre ellas- suele ser intensivo en mano de obra pero no tanto en capital. Zara

tiene 250 diseñadores y otros 14.000 empleados en la zona de La Coruña. El año

pasado (1999) produjo 11.000 diseños (más del doble según el reciente

reportaje de Negocios de El País que citamos más adelante).Las prendas se

mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterráneos de 200

kms. De longitud que unen las fábricas con el centro de logística. Cada prenda

lleva una etiqueta electrónica de forma que puede ser empaquetada

mecánicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en Europa, 200 en

América, Japón y Oriente Medio.

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He aquí un nuevo atractor. La sabiduría convencional nos dice que la

confección es un sector maduro: lo único que podría hacerse es ordeñar la

vaca, obtener la mayor tesorería posible para dedicarla a otra actividad), al

que, por lo tanto, no convendría asignar grandes recursos sobre todo cuando

son específicos y que, por lo tanto, podrían convertirse en costos sumergidos

que se perderían al cambiar de actividad. La estrategia de Zara nos muestra

claramente cómo no existen sectores maduros sino empresas y directivos

maduros. El atractor aquí consiste en entender la industria no solamente como

intensiva en mano de obra, sino también en tecnología, es decir, en capital.

Con innovación e inversión tecnológica, Zara ha complejizado la cadena de

valor frente a otros modelos del sector. En

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