La Innovación Como Proceso

LA INNOVACIÓN COMO PROCESO

La implantación de un proceso de innovación sistemático y organizado es el principal reto en el entorno empresarial moderno. La finalidad de la innovación no es solo producir chispazos novedosos en cualquiera de los resultados estudiados en el capítulo anterior, sino generar una corriente de innovaciones que lleguen continuamente al mercado.

Para ello, la empresa debe adoptar o crear un modelo de innovación, establecer un proceso o ciclo de la innovación y desarrollar capacidades para su implementación y ejecución.

MODELO DE INNOVACIÓN

Un modelo de innovación refleja la forma en que la empresa adelanta el proceso de innovación.

La innovación no es un proceso lineal donde su avance se pueda realizar secuencialmente con actividades a cargo de las diferentes unidades de la empresa (I&D, Ingeniería, Producción, Mercadeo y Ventas, Servicio). Es más adecuado y realista considerar la innovación como un proceso paralelo (en el que normalmente se incluye la aplicación de los principios de ingeniería concurrente) a cargo de equipos de trabajo conformados por participantes provenientes de las áreas mencionadas, los cuales desarrollan simultáneamente las actividades que sean necesarias. Los clientes principales y los proveedores son llamados a jugar un papel más importante que antes en cooperación. Pabón e Hidalgo (1997) representan gráficamente estén modelo en la figura 1. La unidad de Mercadeo no sólo es el puente para identificar las necesidades de los clientes; también participa en el desarrollo de la solución (producto o servicio)

Figura 1. Modelo paralelo

El avance de las tecnologías de información y de la comunicación TIC, junto con la aplicación de la innovación abierta, ha facilitado la vinculación al proceso de innovación de universidades, centros de investigación, diferentes organizaciones, investigadores y, en general, de grupos de interés, internos y externas a la empresa, en una estructura de red a través de plataformas especialmente desarrolladas para ello (figura 2).

Figura 2. Modelo de integración sistémica

Pueden citarse los siguientes ejemplos de empresas que han utilizado dicho modelo:

- MyStarbucksIdea (http://mystarbucksidea.force.com/): plataforma de Starbucks especialmente diseñada para recoger ideas, sugerencias y opiniones de los clientes en cuanto a producto, experiencia y participación.

- IdeaStorm (www.ideastorm.com) de Dell para “ayudar a volver realidad las ideas”. Como característica especial el portal ofrece la sección “Storms Session” en las que se discute tópicos muy específicos propuestos por Dell u otros participantes.

- Campbell´s Ideas for Innovation: portal cuyo propósito es promover la búsqueda de inventores, científicos, emprendedores, empresas, con los cuales se pueda colaborar para mejorar los productos y operaciones http://www.campbellsoupcompany.com/ideas/).

- En 2011 “Papas Margarita” (PepsiCo) formuló una invitación abierta para encontrar un nuevo sabor para las papas fritas. El ganador obtuvo un premio de US $50.000 más el 1% de participación en las ventas del producto resultante hasta final de año.

CICLO O DE LA INNOVACIÓN

Llevar innovaciones al mercado implica la ejecución de un proceso sistemático y organizado de innovación que incluye al menos las siguientes etapas:

- Búsqueda de oportunidades

- Generación y selección de ideas

- Implementación

- Llegada al mercado y obtención de valor.

La estrategia de la empresa, la adopción del modelo de innovación abierta, una plataforma de gestión de ideas, la disposición de un conjunto de herramientas apropiado para cada etapa del proceso, y métricas que faciliten el diagnóstico de avance del proceso y el cumplimiento de metas, son elementos que favores la implantación del proceso innovador. (Figura 3)

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Figura 3. Ciclo de la Innovación

Búsqueda de Oportunidades

Una mirada crítica al entorno permite identificar:

- Ortodoxias en la industria que puedan ser confrontadas

- Discontinuidades y tendencias que ofrezcan nuevas oportunidades

- Necesidades no satisfechas de clientes y consumidores, y sobre todo, aquellas que ellos mismos no están en capacidad de expresar

La búsqueda de oportunidades debe estar focalizada por la estrategia de la organización. Una planeación estratégica bien construida, por ejemplo empleando una metodología de escenarios, orienta el trabajo a aquellas áreas de interés para la empresa.

Confrontar Ortodoxias

Las ortodoxias son aquellos dogmas y creencias incrustados en la industria (y en la empresa) en relación con aquellos factores que generan valor.

Empresas consideradas hoy como claramente innovadoras han confrontado ortodoxias en su sector y han formulado nuevos modelos de negocios que las han convertido en nuevos iconos:

Dell cuestiona el papel de los intermediarios y la uniformidad en los productos, independientemente de las necesidades de los clientes, y genera una nueva oferta de valor a través de ventas directas y el dimensionamiento personalizado de equipos.

Amazon desafía la forma tradicional de venta de libros, crea el modelo de ventas a través de la red y rápidamente se convierte no solo en líder, que debe ser imitado por sus competidores a riesgo de desaparecer, sino en un portal de ventas de muchísimos productos.

Linux reta a la industria del software, imponiendo un esquema de co-creación, donde la funcionalidad y calidad es tan buena, y en muchos casos mejor, como la de las empresas tradicionales.

Empresas de telefonía celular como Virgin Mobile en Estados Unidos, UFF en Colombia, y otras en Europa y América Latina descubren que la esencia del negocio radica en una excelente relación y experiencia del cliente, y que no es necesario incurrir en un alto costo de capital en equipos e infraestructura. Basta con pagar a otras compañías establecidas por el transporte de las señales.

Gibson y Skarzynski (2008) sugieren cuatro pasos para identificar las ortodoxias

1. Mapear dogmas: identificar suposiciones comúnmente arraigadas (por ejemplo: el precio es el factor más importante para incrementar ventas, solo los estratos medio y alto pueden tener acceso a los servicios financieros) y modelo de negocios indiferenciados.

2. Encontrar absurdos: aquellas cosas que habitualmente hacen las empresas y que son consideradas como absurdas por los clientes. Por ejemplo, porque tener que pagar las llamadas telefónicas por minuto y no por el tiempo real consumido; o similarmente, porque tener que pagar el tiempo de estacionamiento por horas o fracciones de hora y no por el tiempo real utilizado.

3. Ir a extremos: tomar las normas y preceptos ampliamente aceptados en el sector industrial de la empresa y preguntarse qué pasaría si se llevaran a niveles impensables. Por ejemplo, Amazon en su modelo de negocios nunca pensó ofrecer el mismo volumen de libros que las librerías tradicionales: del orden de 250.000 a 300.000 títulos en librerías verdaderamente grandes. La oferta de Amazon es infinitamente superior: 2,5 millones!

4. Eliminar compromisos en la oferta de valor: porque un cliente o consumidor solo puede obtener esto o aquello, por qué no ambos? Por qué no ofrecer alternativas donde estas disyuntivas no aparezcan? Por ejemplo por qué no ofrecer tiquetes aéreos de bajo costo sin comprometer la amabilidad y la atención? Por qué la calidad en un producto tiene que significar precio más alto? Por qué no pueden ofrecer prendas de moda con excelente diseño, a precios razonables?

Discontinuidades y tendencias

Usualmente el entorno en que se desarrolla la actividad empresarial se ajusta a un conjunto de “Reglas de Juego” aceptadas y más bien estáticas. Sin embargo, ocasionalmente pueden presentarse situaciones que alteran sustancialmente el entorno empresarial y esas reglas de juego cambian o se modifican llegando a alterar en algunos casos toda la estructura de la industria.

Como consecuencia de lo anterior:

- Las empresas existentes tienen que enfrentar los problemas y conflictos derivados de dichos cambios y, si no tienen la flexibilidad suficiente, corren el riesgo de desaparecer.

- Las discontinuidades ofrece oportunidades para que no nuevos jugadores aparezcan en el escenario industrial.

Son ejemplos de discontinuidades:

- La aparición de nuevos mercados: en el caso de la telefonía móvil celular, los consumidores fueron muy diferentes de los usuarios tradicionales de las empresas de telefonía fija. En Colombia, por ejemplo el número de líneas telefónicas fijas se estancó desde el 2005 en 7,5 millones y la tendencia de uso es negativa (devolución de líneas instaladas); por otra parte, el número de líneas móviles instaladas llega a 42,5 millones. Algunas empresas respondieron con agilidad y desarrollaron modelos de negocios para participar de este nuevo mercado. Otras reaccionaron muy tarde y estuvieron a punto de desaparecer.

- La aparición de nuevas tecnologías: que pueden cambiar radicalmente la oferta de productos y servicios. Las empresas tradicionales pueden no tener el conocimiento y competencia para incorporarlas o no las consideran importantes en el ámbito de su actividad. La fotografía digital acabó con las compañías tradicionales donde su negocio dependía de la película. Polaroid desapareció muy rápidamente y Kodak entró a la ley de quiebras hace pocos meses (es irónico que la

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