Metodología para construir indicadores

2.2.2. Metodología para construir indicadores

Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le suponga una merma de sus beneficios actuales (mayores gastos). De ahí, que los últimos años se esté utilizando con gran insistencia por las empresas una nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestión. Se trata del denominado Cuadro de Mando Integral (CMI) o BalancedScorecard.

El concepto de cuadro de mando como instrumento de información y control no es nuevo, ya que su uso está bastante extendido en muchas organizaciones. Pero estos, están basados fundamentalmente en indicadores financieros, no existiendo relaciones entre ellos y además adolecen de un enfoque integrador. El CMI surge así, en un principio, como sistema de medición mejorando, pero que con el tiempo ha evolucionado hasta convertirse en el pilar básico de cualquier sistema de gestión estratégico de una compañía, siendo una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la misma, pero conocerla no lo es todo.

2.2.2.1. El cuadro de mando integral (Balanced ScoreCard)

Según Kaplan y Norton, citados por Atencio (2009), es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.

El CMI, es un instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma.

Figura N° 2. Cuadro de Mando Integral

Fuente: Quiroga (2009)

2.2.2.2. Características del CMI

Entre las caracteristicas del CMI, se pueden destacar:

• Sirve para la identificaci{on y prevensión de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptándolas a los objetivs estratégicos de la misma. Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un instrumento para la puesta en práctica de la misma.

• Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es una instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque sitúa en el centro de estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.

• Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial para una buena interpretación de las tendencias y su evolución.

• Presentación de la infromación de una forma sinópticay carácter de permanencia, al objeto de observar las tendencias.

2.2.2.3. Contribución del CMI

Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes:

• Pretende traducir la estrategia de una organizaciónen un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.

• Establecer un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita canalizar las habildades y conocimientos específicos, a través de la fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una politica de incentivos, coherente con la cultura de la organización y el perfil de los empleados.

• Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga una visi{on más rica de su situación interna y externa.

Además, los indicadores de una sección no son definidos por la dirección general, sino que son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser trasferido de un ámbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratégico.

2.2.2.4. Aspectos a tomar en cuenta para elaborar un CMI

Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones como:

- ¿Para qué se quiere?

- ¿En qué departamento de la empresa de dede empezar?

- ¿Cuándo llevarlo a cabo?

- ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?

- ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?

- ¿Para qué tpo de empresas?

• ¿Para qué se quiere?

Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Cuadro de Mando Integral como instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda la organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un modelo de gestión. S no se tiene cuidado al final el CMI será simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

• ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?

La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de la empresa, reflexioando sobre el alcance de las actividades que cubrirá el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se intrudicirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente:

 Empresa de tamaño pequeño: crear un cuadro de mando para toda la organización.

 Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto.

• ¿Cuándo llevarlo a cabo?

Cualquier momento es bueno, siempre que exista ganas y cvencimiento por parte de la Dirección. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de gestión que intenta comunicar y dialogar con todo el prsonal para que se canalicen sus energías hacia la consecusión de la estrategía de la empresa.

• ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?

Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer planteamiento puede resultar, en la moyoria de las ocasiones, el más ventajoso, consistiendo en desarrollar un CMI del más alto nivel y que luego se descomponga en forma de cascada por las distitas secciones de la empresa. Es decir, el CMIde más lato nivel es discutido por distintos departamentos, viendo como contribuye a la realización de la visión y los objetivos estratégicos de la empresa y a partir de él, se va generando un desglose del cuadro de mando e indocadores por unidad organizativa.

También algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es, establecer el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las distintas áreas funcioanles, pero incorporándoles el enfoque estratégico.

• ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?

Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboración de los trabajadores, de forma que participen en el análisis y discusión conjunta de la situación y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estrategicas, los factres de éxito y las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el rpoyecto avanza, el numero de empleads que participen se deben incrementar.

• ¿Para qué tipo de empresa?

Esta herramienta permite la formaulaci{on e implementaci{on de la estrategia en cualquier tipo de organizaci{on tanto privada como publica, fundaciones, entre otros.

Tampoco se debe pensar, que es explusiva de las grandes empresas, sino que también es aplicable a la pequeña y mediana empresa (Pymes), ya que les facilita su planificai{on estrat{egica y su control de gestión.

El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes propósitos

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