Administracion Estrategica

INDICE.

PAG.

INTRODUCCION ………………………………………………………………….3

ADAPTACION DE ESTRATEGIAS DE ACUERDO A LA SITUACION……….4-9

GRADO DE MADUREZ EMPRESARIAL………………………………………….10

ACTO DE VIDA EMPRESARIAL………………………………………………….11-12

SELECCIÓN DE LA MEJOR ESTRATEGIA DEPENDIENDO DE LA ATRACTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ………………………13-14

TRECE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS. (EJEMPLOS) …………………..15-17

ESTRATEGIAS GENERICAS…………………………………………………….18-20

CONCLUSION……………………………………………………………………...21

BIBLIOGRAFIAS………………………………………………………………..… 22

CUESTIONARIO…………………………………………………………….…….23

INTRODUCCION.

Hoy día, con un dinámico y cambiante entorno empresarial, es fundamental el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al cambio, valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma de dirección estratégica, imaginando el entorno empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con éxito, adelantándose al previsible futuro.

En el desarrollo del tema señalamos las posibles estrategias de adaptación de acuerdo a las distintas necesidades y condiciones de cada mercado; Por ejemplo, existen diferencias legales en cada país en cuanto producto, envase y embalaje que obligan a realizar adaptaciones para poder introducir y vender productos. También hay que tener en cuenta que los consumidores no se comportan exactamente igual en todos los mercados, aun cuando los medios de comunicación pareciera que los unificaran. Otro tema importante de mencionar son las alternativas estratégicas o bien conocidas como mandamientos para elaboración de estrategias comerciales. Por último, los tipos de estrategias por mencionar las de competitividad, atractividad y las genéricas.

ADAPTACION DE ESTRATEGIAS DE ACUERDO A LA SITUACION.

Saber qué estrategia funciona mejor en el negocio de una compañía depende en parte del entorno industrial en el cual ésta compite y la situación de esta. Para demostrar qué tipos de consideraciones implica adaptar una estrategia a la situación, se menciona los ocho tipos clásicos de entornos industriales y situaciones de las compañías:

1._ Competencia en una industria joven y emergente: Una industria emergente es aquella que se encuentra en su etapa inicial de formación, añadiendo personas, adquiriendo o construyendo instalaciones, impulsando la producción, tratando de ampliar la distribución y de ganarse la aceptación de los compradores. Las industrias emergentes presentan retos especiales a los creadores de las estrategias debido a que el mercado es nuevo y no ha sido probado, existe mucha incertidumbre en cuanto a cómo va a funcionar, con qué rapidez crecerá y qué tamaño alcanzará; Con frecuencia, estas empresas también tienen que solucionar problemas importantes de diseño y tecnología.

Los dos asuntos estratégicos críticos que enfrentan las compañías en una industria emergente son (1) cómo financiar la fase de arranque y (2) qué segmentos del mercado y qué ventaja competitiva perseguir para asegurar una posición líder en la industria. Por lo general, son viables las estrategias competitivas dirigidas hacia el bajo costo o la diferenciación; una opción para las empresas con limitaciones financieras es formar una alianza estratégica o una empresa conjunta con otra compañía y así obtener el acceso a las habilidades y los recursos necesarios.

2._ Competencia durante la evolución hacia la madurez industrial: El rápido crecimiento de la industria no es eterno. Sin embargo, la transición hacia un ambiente maduro de menor crecimiento no empieza con un programa que se pueda predecir fácilmente y puede verse dificultado por un flujo constante de avances tecnológicos, innovaciones en los productos u otras fuerzas motrices que continúan rejuveneciendo la demanda en el mercado, por lo general la transición produce cambios fundamentales en el ambiente competitivo de la industria.

Conforme disminuye el crecimiento en el mercado y se acumulan las presiones competitivas, las compañías pueden hacer varios movimientos estratégicos para fortalecer sus posiciones competitivas como innovación en los procesos, reducción de costos, expansión internacional, entre otras.

3._ Competencia en industrias maduras o en declive: Muchas compañías operan en industrias donde la demanda crece con más lentitud que el promedio de la economía, o incluso está en decadencia. Las empresas que compiten en industrias en declive o con bajo crecimiento tienen que aceptar las difíciles realidades de continuar estancadas y deben fijarse metas de rendimiento que sean estables con las oportunidades disponibles del mercado. El flujo de efectivo y el rendimiento en la inversión son criterios más adecuados que las mediciones orientadas al crecimiento del rendimiento, pero las compañías no tienen que descartar el crecimiento de las ventas y de la participación en el mercado. Es probable que los competidores fuertes quieran quitar las ventas a los rivales más débiles, y la adquisición o la salida de compañías más débiles puede ayudar a las compañías que permanezcan a capturar una mayor participación en el mercado.

Las compañías que han tenido éxito en industrias estancadas se han basado en uno de los siguientes temas estratégicos:

a) Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos de crecimiento de la industria.

b) Hacer hincapié en la diferenciación basada en la mejora de la calidad y la innovación de los productos.

c) Trabajar con insistencia y constancia para reducir los costos.

4._ Competencia en industrias fragmentadas: Por lo general, las compañías en industrias fragmentadas se encuentran en una débil posición de negociación con los compradores y proveedores. En dicho entorno, lo mejor que puede esperar una compañía es cultivar una base de clientes fieles y crecer un poco más rápidamente que el promedio industrial. Las estrategias competitivas basadas en el bajo costo, algún tipo de tema de diferenciación o el enfoque son viables excepto cuando el producto de la industria está sumamente estandarizado; entonces los competidores deben apoyarse en el bajo costo o en la especialización enfocada. Por mencionar algunas estrategias que se pueden adaptar.

a) construir y operar instalaciones con formula.

b) especializarse por género de productos.

c) especializarse por tipo de clientes.

5._ Competencia en mercados internacionales: Las compañías se hacen “internacionales” por cualquiera de tres razones básicas

a) El deseo de buscar nuevos mercados.

b) La necesidad competitiva de lograr costos más bajos.

c) El deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros países.

Sin importar cuál sea la razón, una estrategia internacional tiene que orientarse a la situación y requiere un análisis cuidadoso de los aspectos de la industria internacional. Se debe poner especial atención a las formas en las que difieren las necesidades y los hábitos de los compradores, a los canales de distribución, al potencial de crecimiento a largo plazo, a las fuerzas motrices y a las presiones competitivas. Además de las diferencias de mercado básicas entre los países, existen otros cuatro factores de situación que son característicos de las operaciones internacionales: las variaciones de costos entre los países, los tipos de cambio fluctuantes, las políticas comerciales del gobierno anfitrión y el patrón de la competencia internacional.

Tipos de estrategias internacionales:

a) Autorizar a las compañías foráneas el uso de la propia tecnología o fabricar y distribuir los productos de la compañía

b) Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar bienes a mercados foráneos, usando ya sea los canales de distribución hacia adelante propiedad de la compañía o controlados en el extranjero.

6._ Estrategias para los líderes industriales: La principal preocupación estratégica de un líder gira en torno a cómo conservar una posición de liderazgo y tal vez convertirse en el líder dominante en contraposición a un líder. Sin embargo, la búsqueda en sí del liderazgo industrial y de una gran participación en el mercado es muy importante debido a la ventaja competitiva y a la rentabilidad que contribuyen al liderazgo. Hay tres posturas estratégicas para los líderes de una industria:

a) estrategia de mantenerse a la ofensiva: es ser una empresa activa que torna la iniciativa y es impaciente con las situaciones establecidas.

b) estrategia de fortificar y defender: complicar la entrada a nuevas compañías y para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son conservar la participación en el mercado actual, fortalecer la posición en el mercado vigente y protege cualquier ventaja

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