Análisis Caso Penzoil

Pennzoil Company

En 1989 celebró sus “100 años de calidad” además de ser líder estadounidense en ventas de aceite para motores, también abastecía el 30% de la demanda de aceites blancos (que eran utilizados para alimentos, productos farmacéuticos y cosméticos), y el 80% de los solventes de tinta utilizados por la industria de impresión de offset.

Después de 10 años de ser proveedor en el mercado de lubricación rápida, Pennzoil estaba considerando comprar Jiffy Lube, en cerca de $35 millones. Ya que esta empresa era una de las más importantes en el servicio de centros de lubricación rápida.

Compradores:

Usuarios Personales

➢ Compradores que cambiaban ellos mismos el aceite: compraban el aceite en caja y ellos lo instalaban.

➢ Compradores de aceite instalado: los clientes que preferían que alguien les cambiara el aceite de sus motores tendían a depender del instalador. Las estaciones de servicio tenían un aceite de marca para motores que correspondía a su marca de gasolina, en tanto que algunas también tenían uno o dos de las marcas importantes.

Compradores comerciales:

➢ Usuarios comerciales de carretera: incluían a los camioneros, independientes, así como los que compraban para flotas de camiones, taxis, y otros vehículos.

➢ Usuarios de comerciales que no utilizaban carreteras: incluían a los compradores de empresas, tales como ferrocarriles, compañías mineras y embarcadores marinos, así como las fincas de todos los tamaños.

PRODUCCION

La producción de aceite para motores implicaba revolver o mezclar aceite de base con aditivos, químicos, y luego envase el producto con el uso de una línea de llenado de alta velocidad.

Aceitede base (base de petróleo), aditivos químicos, botella, tapón, etiqueta, cartón, mono de obra, flete, promociones y descuentos publicitarios a detallistas, publicidad, ventas, generales y administrativos.

MERCADOS INTERNACIONALES

Los precios y márgenes de Europa eran cinco veces mayores que los Estados Unidos, se podría decir que otros países industrializados eran híbridos entre los mercados europeos, donde la mayor parte de los clientes no efectuaban su cambio de aceite y dependían de los mecánicos, mientras que en los Estados Unidos los usuarios eran personales ya que compraban el aceite envasado y los cambiaban ellos mismos.

COMPETENCIA

Texaco.- una de las compañías estadounidenses integradas más grandes de petróleo y gas, con operaciones en todo el mundo. Comercializaba lubricantes bajo los nombres de marca Texaco y Havoline.

Ashland Oil.- era un productor integrado de petróleo y gas, que tenia actividades adicionales en sustancias químicas, ingeniería, construcción de carreteras, carbón y comercialización al detalle. Era la compañía matriz de Valvoline Oil Company, era dueña de Valvoline Instan Oil Change (cadena de lubricación rápida).

Burmah –Castrol.- subsidiaria de Burmah Oil PLC, una compañía petrolera británica integrada que producía piezas para automóviles y sustancias químicas especiales, e incluía un grupo de empresas manufacturas y no de distribución.

Esta compañía fabricaba, distribuía y comercializaba su aceite para motores a través de una de sus subsidiarias en más de 150 países y era la líder del mercado en el Reino Unido.

Mobil.- era una compañía internacional integrada, petrolera y petroquímica que tenia actividades adicionales en minería, mineralesy bienes raíces.

Exxon.- compañía integrada más grande del planeta, con operaciones mundiales en petróleo y gas así como en minería de carbón, producción de electricidad, minerales y combustible nuclear. Sin embargo las ventas de aceite para motor eran una fracción muy pequeña.

Witco.- producía sustancias químicas especiales, productos especiales de petróleo y materiales diseñados. El aceite de motor para usuarios personales, comercializado con los nombres de marca “Kendall y Amalie” representaba cerca del 4% de los ingresos. Tenía una división de sustancias petroquímicas que fabricaba aceites industriales y de automóviles, con el fin de afectar ventas de marcas privadas, y vendía Kendall a clientes comerciales.

Shell.- era una compañía multinacional integrada de producción de petróleo y sustancias químicas, con actividades adicionales en fuertes alternativas de energía.

MERCADEO

Siempre trataba de evitar los profundos descuentos de precio que utilizaban muchos de sus competidores.

En la década de 1980 inició con promociones con concursos, rifas, y reembolsos.

MANUFACTURA Y DISTRIBUCION

Pennzoil tenía 2 refinerías de aceite lubricante, una refinería de gasolina y combustible diesel y cerca de 500 gasolineras. Su refinería de lubricantes Atlas había sufrido cambios significativos de equipos para convertirla en una planta más eficiente de lubricantes, gracias a una menor producción de combustibles.

Pennzoil también tenía 6 plantas mezcladoras y envasadoras de aceites para motores, en los EEUU, y 3 plantas procesadoras para productores tales como aceites minerales blancos, jalea de petróleo, aceite de tintas y otros productos especiales.

COMPRAS

En los años 60 Pennzoilcompraba hasta 50% de su petróleo para lubricantes a otras compañías.

En 1985 casi era autosuficiente en refinar el petróleo base para aceites lubricantes, aunque seguía comprando más de la mitad de su petróleo crudo.

Los aditivos químicos se compraban a varias compañías, los envases los compraban en gran volumen a 3 compañías.

INVESTIGACION Y DESARROLLO

Pennzoil tenía su centro de tecnología donde ponía prueba y comparaba los aceites de motor de los competidores, para asegurarse de que Pennzoil tuviera la mejor calidad.

CENTROS DE LUBRICACION RAPIDA

Pennzoil creía que la tendencia hacia las gasolineras de autoservicios estaba creando la necesidad de nuevos sitios para que los clientes pudieran cambiar el aceite e sus carros. Por eso empezó a experimentar con los centros de lubricación rápida. Construyo 20 “Centros Pennzoil de Cambio de Aceite en 10 minutos”.

ANALISIS DEL AMBIENTE

AMBIENTE INTERNO

➢ Proveedores

En los años sesenta Pennzoil compraba hasta el 50% de su petróleo para lubricantes y otras compañías.

Para 1985 Pennzoil fue autosuficiente en refinar el petróleo base para aceites lubricantes, aunque aún continuaba comprando la mitad de su petróleo crudo.

Los envases eran comprados a tres compañías como Pennzoil era el propietario del molde de estos envases podía pasarse a un proveedor diferente

➢ Clientes

En el mercado total desde el año 1979 - 1985 Pennzoil ocupó un segundo lugar, mientras que el primer lugar lo obtuvo Quaker State, Desde 1986 - 1988 pudo conseguir Pennzoil el primer lugar.

En el mercado de usuarios que cambian su aceite en los años 1979 a 1985 consiguió el primer puesto Quaker State, mientrasque en 1988 Pennzoil Consiguió ubicarse en primer lugar, seguido por Quaker State.

Dentro del mercado de aceite instalado como en el mercado de lubricación rápida, Pennzoil pudo ubicarse en primer lugar desde 1979 al año 1987.

➢ Accionistas

Durante 64 años consecutivos Pennzoil había pagado dividendos trimestrales, mientras que en 1984 aumentó de 55cc a 75cc por acción esta decisión fue tomada por la Directiva de Pennzoil en virtud de que se encontraban en posición de lograr mayor rentabilidad con sus operaciones.

AMBIENTE EXTERNO

➢ Legal

Las leyes antimonopolio impedían a las compañías gasolineras exigir que sus afiliadas llevaran una marca exclusiva de aceite de motor.

➢ Ambiental

En 1989 varios estados promulgaron leyes ambientales que exigían a los vendedores aceptar el aceite usado de motores, para deshacerse de él apropiadamente.

Otros proyectos de ley en el Congreso, que exigían el reciclaje de aceite para motores.

➢ Internacional

El comportamiento de los consumidores en Europa y Estados Unidos difería de tal manera que mientras los Estados Unidos optaban por comprar el aceite de motores y suministrarlos ellos mismos, los europeos dejaban que el mecánico sea la persona que lo suministre y les recomiende el aceite de mejor calidad.

ANALISIS DE LA INDUSTRIA

DIAMANTE DE PORTER

Poder de negociación de los Compradores o Clientes

➢ El poder de negociación lo tenían los compradores; esto se refleja cuando indica que los comercializadores masivos compraban de 5 a 10 marcas principales con el fin de atraer clientes por el motivo en esta industria la competencia es por precios y promociones que muchas veces provocaban baja rentabilidad en la comercialización de sus productos.

Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

➢ En los años 70 había un alto grado de dependencia de los proveedores de su materia prima (petróleo).

➢ Posteriormente algunas compañías refinaban su aceite aunque todavía mantenían compras por alrededor de la mitad de su petróleo crudo.

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